Die Organisationspsychologie ist ein Teilgebiet der Wirtschaftspsychologie. Sie legt den Fokus auf die Strukturen einer Organisation und wie diese die Effizienz und Effektivität der Mitarbeiter beeinflussen kann. Zu ihrem Themenfeld gehören die Organisationskultur (Normen- und Wertesystem eines Unternehmens), die organisationalen Machtverteilungen und vor allem die Organisationsentwicklung (Change Management).
Voraussetzung eines funktionierendes Unternehmens ist eine klare Organisationsstruktur. Sie bestimmt die Hierarchien (flach oder steil), Kompetenzen, Verantwortungen und die Entscheidungsgewalt. Außerdem wirkt sie für die Mitarbeiter handlungsleitend bzw. -begrenzend.
Die Organisationskultur repräsentiert die geteilten Normen und Werte und wird hauptsächlich von Human Ressources (auch Personalabteilung genannt) gesteuert. Je länger ein Unternehmen besteht, desto ausgeprägter ist die Kultur, wodurch es sich von anderen unterscheidet. Sie dient außerdem als Verhaltensmaßstab, stabilisiert das Organisationssystem und bindet die Mitarbeiter an das Unternehmen. Sie kann durch z.B. Slogans, Kleidung, Logos oder gemeinsame Feiern definiert und verbreitet werden.
Außerdem wird der Umgang der Mitarbeiter untereinander durch die Unternehmenskultur beeinflusst. Dies trifft auch auf den wirtschaftlichen Erfolg zu. Einerseits trägt ein positives Arbeitsklima zur Produktivität bei, andererseits werden die Kosten für den Onboarding-Prozess minimiert, da die neuen Mitarbeiter durch die gute Organisationskultur leichter eingearbeitet werden und ihnen das Unternehmen und die Prozesse besser schneller näher gebracht werden können. Zuletzt strahlt eine gute Unternehmenskultur auch auf den ersten Eindruck nach außen ab. Sie ist somit Bestandteil des sogenannten Employer Branding
Oft wird in Organisationen durch die Führungskraft Macht vermittelt, was zum einen zu mehr Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, zum anderen allerdings auch zu einer gewissen Reaktanz unter den Unterstellten führen kann. Reaktanz bedeutet, dass man einen Widerstand in der Freiheit des Handels erfährt und diesen Zustand natürlich schnell wieder auflösen möchte. Ob der erste oder der zweite Fall eintritt, hängt zum Teil davon ab, ob es sich um Positionsmacht oder personale Macht handelt.
Positionsmacht ist Macht, die durch die formale Stellung im Unternehmen, aber nicht unbedingt durch die Kompetenz entsteht. Personale Macht entspricht Macht, die durch die Kompetenz bzw. Leistung und emotionale Intelligenz der Führungskraft hervorgerufen. Sie äußert sich in außerordentlichem Respekt der Mitarbeiter für ihre Führungskraft, wodurch mehr Commitment und Leistung zustande kommt.
Im Gegensatz zur Personalpsychologie bzw. Arbeitspsychologie wird in der Organisationspsychologie die Organisation als Gesamtheit betrachtet. Es geht demnach nicht um die Motivation des Einzelnen, sondern um gezielte Maßnahmen in der organisationalen Struktur, die die Mitarbeiter als systemischen Teil der Organisation möglichst effektiv arbeiten lässt und nicht um die Motivation des einzelnen Mitarbeiters.
Eine dieser Maßnahmen stellen beispielsweise Empowerment bzw. Partizipation der Mitarbeiter dar. Es handelt sich hierbei um eine „Ermächtigung“, indem die Hierarchien flacher gestaltet werden, d.h. die Macht quasi nach unten verlagert wird. Dadurch haben die Mitarbeiter die Möglichkeit ihre Arbeit verantwortungsvoller, komplexer und selbstbestimmter zu gestalten, während sie gleichzeitig in die Entscheidungsfindung eingebunden werden.
Ein weiterer essentieller Teil der Organisationspsychologie ist das Change Management, d.h. die Organisationsentwicklung, wobei es sich um eine bewusst geplante Veränderung eines Unternehmens handelt, an der alle Mitarbeiter der Organisation beteiligt sind. Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit und Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Voraussetzungen für einen noch weitreichenden konstruktiven Wandlungsprozess zu schaffen.
Es gibt drei Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Change Management.
Oft werden solche Prozesse durch interne oder externe Berater unterstützt. Sie sind meist kompetenter, wenn es darum geht Widerstände und negative Reaktionen einzudämmen oder gar zu vermeiden. Eine erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses hängt vor allem von der Klarheit der Kommunikation der Veränderungen, der Gründe und der Folgen an die Mitarbeiter ab.
Denn Veränderungen führen in den meisten Fällen zu der oben schon beschriebenen Reaktanz. Sie entsteht, wenn Menschen in der Freiheit ihres Handelns eingeschränkt werden, ohne zu wissen warum. Eine offene und transparente Kommunikation sowie die Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungs- und Entscheidungsprozess können Widerstände verhindern und wahre Wunder bewirken.
Grundsätzlich lässt sich ein Organisationsentwicklungsprozess in drei Phasen einteilen:
Die Schwächen in den Prozessen einer Organisation aufzudecken, ist meistens nicht ganz einfach. Eine Möglichkeit ist jedoch das Systemdenken. Dabei wird das Unternehmen in die Menge ihrer miteinander verbundenen Teile zerlegt, wodurch einzelne Schwachstellen identifiziert werden können. Hierbei gibt es für jedes Ereignis/Problem verschiedene Erklärungsebenen:
Beispielsweise wartet ein Kunde eines Unternehmens aufgrund von Lieferschwierigkeiten zu lange auf seine Lieferung. Hinterfragt man hier keine Hintergründe oder Erklärungen, befindet man sich auf der Ebene der reaktiven Ereignis Erklärungen. Geht man allerdings einen Schritt weiter und hinterfragt die Verhaltensmuster, die diese Lieferschwierigkeiten verursacht haben, kann man meistens verzögerte oder fehlerhafte Prozesse erkennen. Dies könnte in unserem Beispiel eine Verzögerung in der Auftragsvergabe sein. Somit hat man schon mal einen Anhaltspunkt, wo man mit der Organisationsentwicklung ansetzen könnte.
Auf der dritten Stufe sucht man nach Erklärungen für die Verzögerungen in den Systemstrukturen, in diesem Fall kann man generelle Schwächen in der Logistik identifizieren. Da alle Teile in einer Organisation miteinander verbunden sind, reicht es in unserem Beispiel allerdings nicht, sich nur der Logistikabteilung zu widmen, sondern man muss die gesamte Unternehmenskommunikation überprüfen und gegebenenfalls verbessern.
Wie bereits erwähnt, sind Visionen ein wichtiger Bestandteil des zweiten Schritts der Organisationsentwicklung. Sie helfen der Organisation zu lernen. Gleichzeitig verbinden, motivieren und begeistern sie die Unternehmensmitglieder. Sie stellen zwar keine Garantie, aber dafür eine langfristige stabile Ausrichtungen dar – ein Ziel, auf das alle zusammen hinarbeiten. Die Herausforderung besteht hierbei, eine kollektive Vision aus den einzelnen Visionen der Mitglieder zu erstellen. Diese lässt sich anhand dieser drei Fragen meistern:
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