Nennen Sie die Voraussetzungen für die Schnittstelle zwischen strategischer u. operativer Planung
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Man.lehre Kap2
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Prinzip strategischer Vorsteuerung: erfolgskritische Aspekte müssen festgeleglt werden
Prinzip operativer Flexibilität: Strategie darf nicht zu eng geschnürt sein, kann ggf. nicht eingehalten werden
(2 sich unterstützende Prinzipien)
Was sind strategische Programme?
Brücke von strategische nach operativ, Unternehmens- u. GF-Strategie konkretisieren u. auf Funktionsbereiche runterbrechen
(gibt messbare Ziele vor, trotzdem offen damit Details in operativer Planung geregelt werden können)
(Brücke von operativ nach strategisch heißt Rückkopplung)
Beschreiben Sie die Arten operativer Planung
operative Standardplanung: Verwirklichung laufende Strategie, Geschäftstätigkeit aufrechterhalten
Planung Realgüterprozess (Material-, Prozess-, Marketingplanung)
Planung Wertumlaufprozess (Finanzen, Kapitalstruktur, Betriebsergebnis verbessern)
Projektpläne: Umsteuerung d. Strategie, nicht-strategische temporäre Aufgaben, in Krisenphasen
Beschreiben Sie Interpendenzen operativer Teilpläne und die Möglichkeiten ihrer Planung
Teilpläne unterschiedlicher Funktionsbereiche sind wechselseitig voneinander abhängig
zeitlich und inhaltlich
Simultanplanung: alle Teilpläne gleichzeitig erstellen und Wirkung auf Gesamtergebnis berücksichtigen, oft zu komplex, nicht realisierbar weil zu viele Variabeln
Sukzessivplanung: nacheinander planen, zuerst Engpass betrachten, was grenzt momentan am meisten ein (z.B. Finanzen bei StartUps)
Beschreiben Sie operative Planung unter Unsicherheit und nennen Sie die Gestaltungsmöglichkeiten
Wissen was passieren kann, aber nicht die Eintrittswahrscheinlichkeit
Planerische Gestaltung (proaktiv) oder Reaktionspotenziale (reaktiv)
Beschreiben Sie die Bestandteile der Gestaltungsmöglichkeiten von Planung unter Unsicherheit
Planerische Gestaltung:
Sensitivitätsanalyse (Stabilität gegen Änderungen)
Alternativplanung (Pläne für Fall einer Abweichung)
flexible (nur aktuelle Periode planen)
robuste (einengende Entscheidungen nach hinter verschieben)
rollende Planung (kurzfristig detailliert planen, Rest zunächst nur grob)
Realoptionsplanung (Bewertung von Flexibilität)
Reaktionspotenziale: andere Managementfunktionen (Kontrolle, Orga.), Realgüterprozess (Ressourcen flexibel einsetzbar gestalten)
Beschreiben Sie die operativen Planungsmodelle
Optimierungsmodelle: aus Wahlmöglichkeiten beste Handlungsalternative bestimmen (lineare Programmierung)
Prognostizierende Modelle: vorgegebene Lösung durchschaubar machen, ggf. modifizieren, keine Entscheidung treffen (Break Even)
Experimentiermodelle: Simulation was passieren könnte u. welche Auswirkungen, für Einzelfall entwickelt (Computersimulation)
Nennen Sie die Annahmen der Break-Even-Analyse
Erlösfunktion linear
Konstenfunktion linear
Produktionsprogramm konstant
Produktionstechnologie unverändert
Absatzbedingungen konstant (kein neuer WBW o.ä.)
keine restriktiven Nebenbedingungen (z.B. Kapazitätsengpässe)
Nennen Sie die Funktionen der Budgetplanung
Orientierungsfunktion
Koordinations- u. Integrationsfunktion
Kontrollfunktion
Motivationsfunktion
Nennen Sie Dysfunktionalitäten der Budgetplanung
Etatdenkens: nicht gebrauchtes Budget Ende des Jahres noch ausgeben damit es nicht aussieht als hätte man zu viel
kurzfristige Orientierung: für Zukunft wichtige Investitionen verschieben weil kurzfristig Geld aufgebraucht wird
partikularistisches Denken: Entscheidungen treffen die für eigene Abteilung gut, für andere aber ggf. schlecht
Verabsolutierung: Gegebenheiten für Sollwerte haben sich ggf. geändert, kein Hinterfragen
Budgetary Slack: keine realen Werte da Abteilungen immer mehr verlangen als sie eig. benötigen (Verhandlungsspielraum)
Beschreiben Sie die verschiedenen Arten des Budgetierungsprozesses
Top Down: von oben gegeben, wird nicht hinterfragt
Bottom-Up: Abteilungen abfragen wie viel sie benötigen
Gegenstromverfahren: Zusammenarbeit, Gesamtlösung die für alle Abteilungen passt
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