Interkulturelle Kompetenz als Karrierevorteil

Interkulturelle Kompetenz als Karrierevorteil

Im Kontext der globalen Entwicklungen spielen interkulturelle Kompetenzen eine immer größere Rolle. Unternehmen versuchen in der durch die Globalisierung zunehmenden Internationalisierung stets wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Expansion in Ländern außerhalb des Heimatlandes des Unternehmens ist hierbei essenziell.

Die Mitarbeiter, die vom Herkunftsland in einen ausländischen Standort verlegt werden, nennt man Expatriates. Inpatriates sind ausländische Mitarbeiter, die in das Herkunftsland des Unternehmens geschickt werden.

Die meisten Unternehmen besetzen Stellen im Ausland primär mit internem Personal. Bei der Personalauswahl für Expatriates stehen zum Beispiel Fachkenntnisse über Unternehmensspezifika, Führungskompetenzen, Sprachkenntnisse, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, kulturelle Kompetenzen, aber auch Gesundheit, psychische Belastbarkeit und eine flexible Familiensituation auf der Liste der Anforderungen. Oftmals ist eine Entsendung in ausländische Standorte mit einer Beförderung verbunden.

Vorteile für Mitarbeiter im Ausland zu arbeiten

Es gibt viele Vorteile als Mitarbeiter für eine Auslandstätigkeit ausgewählt zu werden. Neben dem Persönlichkeitswachstum und dem Aufenthalt in einem fremden Land bzw. in einer fremden Kultur, darf man – in den meisten Unternehmen – mit verbesserten Karrierechancen sowie mit großen finanziellen Vorteilen rechnen.

Vorteile für Unternehmen

Für Unternehmen bringt die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland auch einige Vorteile mit sich. Beispielsweise wird der Wissenstransfer zwischen den Standorten sowie die interkulturelle Kompetenz beiderseits gefördert. Außerdem bestehen oft starke Schwankungen in den Qualifizierungen der Mitarbeiten zwischen verschiedenen Standorten, welche durch Auslandsentsendungen ausgeglichen werden können. Des Weiteren werden die Unternehmensinteressen im Ausland gefestigt bzw. etabliert oder weiterentwickelt. Im Rahmen der Verbesserungen der interkulturellen Kompetenzen die Zusammenarbeit von werden zudem Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft gefördert und führt zu mehr Effektivität und besseren Arbeitsergebnissen innerhalb des Unternehmens. Zuletzt werden als Vorteile die Stärkung und Entwicklung eines globalen Bewusstseins von Führungskräften genannt, da diese sich durch das Zusammentreffen verschiedener Kulturen ebenfalls weiterentwickeln.

Viele internationale Unternehmen haben das Problem des Mangels an qualifizierten Führungskräften vor Ort. Deshalb gewinnt das internationale Talentmanagement immer mehr an Bedeutung. Grundsätzlich gibt es vier Strategien zur Besetzung von Schlüsselpositionen im Ausland. Bei der ethnozentrischen Strategie liegt der Fokus auf der Besetzung mit nationalem Personal – also aus dem Heimatland des Unternehmens. Dies ist die traditionelle Strategie, da die lokalen Kenntnisse bei neuen Standorten meist begrenzt sind.

Die polyzentrische Strategie

besetzt Positionen im Ausland überwiegend mit lokalem Personal. Hier stehen die lokalen Sprach- und Kulturkenntnisse im Vordergrund. Außerdem werden Kosten gespart, da keine Expatriates entsendet werden müssen.

Die geozentrische Strategie

Der Fokus liegt bei der geozentrischen Strategie auf der Besetzung von Arbeitsplätzen mit den besten Mitarbeitern global. Die Nationalität, der Aufwand, sowie Kosten spielen hierbei keine Rolle und sind dementsprechend sehr hoch. Zudem sind hohe Investitionen in eine gute Ausbildung von globalen Führungskräften erforderlich.

Die regiozentrische Strategie

setzt regionales Personal ein und ist damit quasi eine Steigerung der polyzentrischen Strategie. Vorteil hiervon sind die geringen Kosten, da einerseits keine Entsendung von Expatriates nötig ist und zum anderen sind durch die geringen kulturellen und ethnischen Unterschiede interkulturelle Trainings nicht in dem Maße wie zum Beispiel bei der geozentrischen Strategie notwendig.

Wahl der Strategie

Bei der Wahl der Strategie auf nationaler Ebene Im Kontext der globalen Entwicklungen spielen interkulturelle Kompetenzen eine immer größere Rolle. Unternehmen versuchen in der durch die Globalisierung zunehmenden Internationalisierung stets wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Expansion in Ländern außerhalb des Heimatlandes des Unternehmens ist hierbei essentiell.

Der Aufbau von interkulturellen Kompetenzen ist demnach für jedes Unternehmen sowie für die einzelnen Mitarbeiter förderlich. Um aber überhaupt auf den Aufbau eingehen zu können, sollten wir den Begriff „Interkulturelle Kompetenz“ zunächst definieren.

Interkulturelle Handlungskompetenz

Sie wird definiert als eine Handlungskompetenz, die jemanden befähigt, in anderen Kulturen adäquat und erfolgreich zu agieren. Sie setzt sich aus verschiedenen Teilkompetenzen zusammen.

7C-Modell

Nach dem „7C-Modell“ von Sheridan aus dem Jahr 2005 besteht interkulturelle Managementkompetenz aus Capability, Care, Connection, Consciousness, Context, Contrasts und Cultural Immersion.

„Capability“ bezeichnet interkulturelles Wissen und Können, wie zum Beispiel interkulturelles Marketing.

Der Aspekt „Care“ meint die ausgewogene Wahrung von Interessen, beispielsweise in Kulturen, in denen die Familie einen sehr hohen Stellenwert hat.

Mit „Connection“ ist die angemessene Kommunikation und Interaktion mit verschiedenen Kulturen gemeint, zum Beispiel in der interkulturellen Verhandlungsführung.

„Consciousness“ beschreibt das Kennen der eigenen Kultur und das Bewusstsein dafür, dass man selbst immer kulturell befangen sein wird. Dies wird beispielsweise im eigenen Führungsstil deutlich, dem man sich bewusst sein sollte, um offener auf kulturelle Differenzen zu reagieren und die Akzeptanz dieser zu fördern.

Mit „Contrasts“ wird das Wissen um die verschiedenen – teilweise kulturell bedingten – Unterschiede in Führungsstilen und Techniken der Mitarbeitermotivation bezeichnet.

Zuletzt meint der Aspekt „Cultural Immersion“ die Lebens- und Arbeitserfahrung in anderen Kulturen, die logischerweise die gesamte interkulturelle Kompetenz einer Person fördert und beeinflusst.

Prozesskompetenz nach Bolten

Dieses Modell enthält überwiegend statische Kompetenzen, weshalb Bolten 2007 mit den vier Bereichen der kulturellen Kompetenz ebenfalls die Prozesskompetenz abgedeckt hat. Er unterscheidet Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz.

Für die Vorbereitung von interkulturellen Trainings werden diese beiden Modelle oft zusammengefasst. Daraus ergeben sich kulturtheoretische, kulturspezifische sowie interkulturelle Inhalte. Für diese verschiedenen Themenbereiche werden meist einzelne Trainings entwickelt und durchgeführt.

kulturtheoretischen Trainings

In kulturtheoretischen Trainings werden die zugrundeliegenden Theorien und Modelle vermittelt. Diese beziehen sich in diesem Teil aber nicht auf eine bestimmte Kultur. Es wird zum Beispiel die allgemeine Kulturdimension behandelt, aber hingegen nicht aufgezeigt, welche Kultur welche Dimensionen aufweist.

Darauf aufbauend wird in kulturspezifischen Trainings der Fokus auf eine ganz bestimmte Kultur gelegt und die Aspekte aus dem kulturtheoretischen Training auf selbige angewandt.

Die Trainings zur Vermittlung von interkulturellen Inhalten legen besonderen Wert auf Situationen des kulturellen Miteinanders und der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen. Diese Art von Trainings ist zum Beispiel für Kooperationen mit internationalen Geschäftspartnern von ganz besonderer Bedeutung.

Des Weiteren steht man wie bei allen unternehmensinternen Trainings vor der Frage der richtigen Methode zur Trainingsdurchführung. Grundsätzlich werden hierfür drei Techniken unterschieden:


Distributive Methoden zeichnen sich durch reines Faktenwissen aus, wie man es zum Beispiel bei Vorlesungen oder Vorträgen findet. Bei kulturtheoretischen und kulturspezifischen Trainings wird diese Methode gerne angewandt.


Interaktive Methoden zielen auf das gemeinsame Erarbeiten der Trainingsinhalte ab. Hierbei arbeiten Trainer und Teilnehmer zusammen. So werden beispielsweise der wertschätzende, reflektierende Umgang mit Konflikten oder der Umgang mit Unsicherheiten gelernt und gefördert.


Kollaborative Methoden setzen eine hohe Selbstständigkeit der Teilnehmer voraus. Denn der Trainer steht lediglich als Lerncoach zur Verfügung, während die Teilnehmer selbstständig die Trainingsinhalte erarbeiten. Das Erlangen praktischer interkultureller Methoden- und Managementkompetenz ist ein Beispiel, indem diese Methode zum Einsatz kommen kann.

Welche Trainingsmethode im Einzelfall am erfolgversprechendsten ist, ist wiederum kulturabhängig. In einigen Kulturen wird lieber auswendig gelernt, in anderen wird Wissen durch selbstständiges Erarbeiten vermittelt wie zum Beispiel rechtliche Rahmenbedingungen, lokale Faktoren, wie der Arbeitsmarkt sowie unternehmensinterne Faktoren, wie Größe und Struktur des Unternehmens. Ein Beispiel für rechtliche Rahmenbedingungen wäre eine Verordnung des Landes, einen prozentualen Anteil an einheimischen Mitarbeitern zu beschäftigen.

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