Vorlesung 4: (Thema 5) Organisationsstrukturen

• Funktionalorganisation (Verrichtungsprinzip)
• Divisionalorganisation (Objektprinzip)
• Matrixorganisation

Beachte: Gliederungsentscheidung wird auf jeder Ebene getroffen

• Auch Verrichtungsorganisation, Unitary Form (U-Form)
• Ist eine Einlinienorganisation, die nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert ist
• Typisch in jungen Unternehmen und Unternehmen mit wenigen Produkten

• Älteste Organisationsform

• Leiter der Funktionsbereiche haben wesentliche Entscheidungsrechte (weisungsbefugt)
• Bspw.: Vertriebsleiter, Produktionsleiter
• Leistungsbeurteilung durch Leiter
• Leistungskriterien fürs Funktionsbereich sind oft Kostenmaße

1. Erträge schwer zurechenbar
2. Cost Center --> Erfolg an Minimierung der Kosten gemessen
3. Häufig Kostenbudgets

• Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung
• Leistungskontrolle und Anreizsetzung durch Funktionsvorgesetzten
• Hohe Anreize zum Aufbau von Funktionsspezifischem Humankapital (Und Weitergabe)
• Spezialisierungsvorteile
• Leichtere Kommunikation und gute Koordination innerhalb des Funktionsbereichs

• Anstrengungen zur Koordination zwischen Funktionsbereichen schwächer honoriert

1. Erfolg hängt auch von Koordination über Funktionsbereich hinweg ab
2. Trittbrettfahrerproblem bei Koordinationsaufgaben

• Ressortdenken und Bereichsegoismus
• Abstimmungsprobleme an Schnittstelle
• Schwächere Anreize zum Aufbau von funktionsübergreifendem Wissen
• Hohe Koordinationslast für übergeordnetes Management

• Typische bei Gründung
• kleine und mittlere Unternehmen
• Homogenes Produktprogramm oder dominantes Produkt
• Große Skaleneffekte in einzelnen Funktionsbereichen

• Auch Geschäftsbereichsorganisation, Spartenorganisation und multidivisionale Organisation (M-Form)
• Besteht aus einem Einliniensystem, das auf der ersten Ebene nach dem Objektprinzip gegliedert ist
• Untereinheiten nach Objekt- oder Verrichtungsprinzip

• Typisch: Produkten oder Produktgruppen
• Produktionstechnologie
• Regionen
• Kundengruppen

• Zurechenbarkeit der Erträge (Kosten/Erträge fallen innerhalb der Division an)
• Koordination zwischen Funktionen
• Klare Verantwortungszuordnung
• Geringerer Koordinationsaufwand für GF
• Reduktion des Trittbrettfahrerproblems
• stärkere Orientierung an Prozessen
• Aktive Portfoliosteuerung

• Spezialisierungsvorteile innerhalb der Funktionen gehen möglicherweise verloren
• Geringere Anreize zur funktionaler Leistung
• Tendenz zu Spartenegoismus

• Größere Unternehmen
• Auf mehreren Märkten tätig
• Heterogenes Produktprogramm
• Keine zu starken Skaleneffekte innerhalb der Funktionsbereiche

• Typischerweise Konzernsteuerung durch Vorstand
• durch Stabsabteilungen gestützt, die häufig in Corporate Center gebündelt sind
• Corporate Center entscheidet über Portfoliosteuerung
• Corporate Center auch wichtig für divisionsübergreifendes Talent Management

• Zweilinienprinzip mit zwei Gliederungsprinzipien (Typisch: Verrichtung und Objekt)

• An Matrixschnittstellen organisatorische Einheit mit zwei übergeordneten Stellen

1. Weisungsbefugnis/Entscheidungsrecht durch beide Stellen
2. Leistungsbeurteilung durch übergeordnete Stelle

• Definition der Kompetenzverteilung der übergeordneten Stellen notwendig
• Gleichordnung der Stellen oder Leitung der Matrixstelle durch übergeordnete Stelle

• Gleichmäßige Berücksichtigung von zwei Dimensionen auf erster Ebene
• Verkürzte Kommunikation

• Kompetenz + Weisungsrechte der Vorgesetzten häufig nicht klar (Konflikte)
• Multitasking --> Prinzip der gleichen Kompensation (Anreize für beide Dimensionen)
• Hohe Anforderung an Konzeption und Steuerung der Organisation

• Zwei ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren
• Erfordernis, große Informationsmengen zu berücksichtigen
• Hohe Ressourcen-/Entscheidungsinterdependenzen zwischen Bereichen
• Gleichmäßige Berücksichtigung von Funktion und Produkt

• In vielen Teilbereichen eines Unternehmens Matrixstrukturen vorhanden
• Projektmanagement
• Produktentwicklung