VHM Skript WS23_24 + Gastvortrag NAP

• zentrale Rolle in nahezu allen beruflichen Aufgabenfeldern 
• steigendes Interesse in Presse, Konzernen & Managern
• Umfrage: Verhandlungen für Karriere wichtig? - 93% sagen ""ja"
• dennoch: Forschungen unterrepräsentiert

Multipersonalität/-organisationalität

• Entscheidungsfindung zw. zwei oder mehr Personen/Parteien

Zielkongruenz

• beide Parteien haben gemeinsames Einigungsinteresse
• verfolgen gemeinsames, übergeordnetes Verhandlungsziel:

-> Einigung über einen oder mehrere Verhandlungsgegenstände bei einem Verhandlungsobjekt 

Präferenzkonflikt

• Verhandlungspartner weisen mehr oder weniger voneinander abweichende Verhandlungspräferenzen auf

Einigungsraum

• Möglichkeit besteht eine Lösung durch Verhandlung  herbeizuführen, welche beide Verhandlungspartner besser stellt, als wenn auf Einigung verzichtet wird

Interaktionsprozess

• Einigung stellt Ergebnis eines interaktiven Prozesses dar
• Manipulationsversuche der Verhandlungsgegner um ihre Verhandlungspräferenzen soweit wie möglich durchzusetzen

... kann als abgrenzbarer Verhandlungsteil verstanden werden, der zeitlich, räumlich, organisatorisch und/oder inhaltlich von anderen Bestandteilen einer Verhandlung separiert erfolgt und der von den Beteiligten auch als eigenständiger Teil der Gesamtverhandlung wahrgenommen wird

= Prozess der Einigung über ein oder mehrere Austauschobjekte zwischen Parteien mit zumindest teilweise unterschiedlichen Präferenzen

• Parteien versuchen in Verlauf die generell mögliche Lösung zu ihren Gunsten zu beeinflussen
• auch als gemeinsame Entscheidungsprozesse zwischen zumindest zwei Parteien zu verstehen

Bsp. im Unternehmensalltag:

Gehaltsverhandlungen, Tarifverhandlungen, Urlaubsplanung, ...

• Häufigkeitsgrad (wie oft? wiederkehrend?)
• Formalitätsgrad (wie formal?- intern eher nicht im Vgl. zu extern)
• Latenzgrad (merken Beteiligte, dass sie verhandeln? - ja=gering)
• Organisationszugehörigkeit (interorgansiational? intern?)
• Funktionsbezug (über was wird verhandelt? EK? VK?)
• Parteienanzahl
• Abwicklungsform (wie findet Verhandlung statt? Online?)

Zunehmende Personalisierung

• Ausdehnung des Macht-/ Einflussbereiches der GDL
• Direkte Angriffe auf Verantwortliche

Entwicklung neuer Kampfinstrumente

• Flash-Mob-Aktionen trotz Corona Auflagen
• Organisierter Streikbruch
• Zunehmende Nutzung von Rechtsmitteln

Ausweitung der Konflikte (hohe Kosten für Wirtschaft)

• Hohe Anzahl ausgefallener Arbeitstage, bspw. im öffentlichen Dienst
• Lange Konfliktdauer
• Auswirkung auf breite Bevölkerungsgruppen

• Praktiker erreichen durchschnittlich keine besseren Ergebnisse als trainierte Studierende
• Untrainierte Studierende verhandeln signifikant schlechter als Praktiker und trainierte Studierende

stetig wachsende Bedeutung, deshalb:

•  MA für das Thema zu sensibilisieren
• Tools und Instrumente auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse implementieren
• Verhandlungsleistung permanent prüfen

Theoretisch 

- Analytisch-präskriptiv (v. a. Spieltheorie)

- Deskriptiv-verhaltenswissenschaftlich 

• Theoretisch-konzeptionell
• Empirisch-induktiv

Managementbezogen

- meist erfahrungsbasierte Ansätze

= Zusammenführung analytisch-präskriptive und deskriptiv-verhaltenswissenschaftliche

- beinhaltet v. a. spieltheoretische und sozialpsychologische Ansätze & Grundlagen der (multi-attributiven) Entscheidungstheorie

• Zentrale Bedeutung der Phase der Verhandlungsvorbereitung
• Strukturierung und Analyse der eigenen und gegnerischen Verhandlungsposition
• Beschaffung von Informationen über Verhandlungssituation
• Identifikation optimaler Verhandlungsergebnisse und Ableitung von Strategien und Taktiken zur Erreichung dieser

1. Benennung aller relevanter Präferenzen („attributes“)

2. Formulierung konkreter Ausprägungen der Präferenzen („agreement levels“).

• Festlegung eines realistischen „worst case“ und „best case“ und Bestimmung des „midvalue point“
• Ergebnis: Drei Ausprägungen für Strukturierung des Entscheidungsproblems

3. Wichtigkeit (wj ) der Präferenzen j anhand einer Konstant-Summen-Abfrage:

• Aufteilung von 100 Punkten auf die zuvor genannten Präferenzen

4. Ermittlung der Teilnutzenwerte (lkj) der Ausprägung k des Attributs j

• Maximaler Teilnutzen entspricht der Wichtigkeit der Präferenz

5. Bestimmung des Gesamtnutzens (U = Σ lkj) unterschiedlicher Verhandlungsalternativen durch Addition der Teilnutzenwerte

6. Kalkulation von Trade-Off-Entscheidungen in Form von nutzenmaximierenden Paketofferten.

zwei Typen von Ansätzen unterscheiden:

• Verallgemeinerung von Individualerfahrungen (Beispiel „7 taktische Ratschläge für erfolgreiches Verhandeln“).
• Aggregation von Einzelerfahrungen (Beispiel „Harvard-Verhandlungskonzept“).

7 taktische Ratschläge:

• 1.: Sagen Sie niemals „Nein“ zu Beginn einer Verhandlung!
• 2.: : Bieten Sie keinen Kompromiss an, sondern kämpfen Sie um eine Einigung!
• 3.: Geben Sie niemals nach!
• 4.: Schwächen Sie eine Drohung der Gegenseite ab!
• 5.: Spielen Sie Ihr Spiel – nicht das Spiel der Gegenseite!
• 6.: Erhöhen Sie Ihre Forderungen!
• 7.: Sorgen Sie dafür, dass Ihr Gegenüber das Gesicht wahren kann!

Handlungsempfehlungen des Harvard-Verhandlungskonzeptes 

Menschen

Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

Interessen

Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen

Kriterien

Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen 

Möglichkeiten

Vor der Entscheidung verschiedene Möglichkeiten entwickeln

= The process of planning, organizing, leading and controlling the efforts of organizational members and the use of other organizational ressources in order to achieve stated organizational goals

4. Aufgaben (Kreislauf):

Planning”-Aufgabe -> „Organizing“-Aufgabe ->„Controlling“-Aufgabe -> „Leading“-Aufgabe ->...

Verhandlungs:

-analyse

-organisation

-vorbereitung

-führung

-controlling

- Aufwand/Nutzen-Verhältnis von Verhandlungsmanagement

-VHM sollte sich auf Verhandlungen konzentrieren, die für das Unternehmen eine besondere Wichtigkeit aufweisen und bei denen sich folglich der mit dem VHM verbundene Aufwand vertreten lässt

• richtige Analyse der Machtkonstellation stellt Ausgangspunkt für Ableitung der späteren Verhandlungsstrategie dar

3 Perspektiven:

• Unsere „objektive“
• angenommene Sicht des Partners
• Erreichbare Sicht des Partners

• Um die Reservationslösungen einer Partei bzw. deren Job Stopper zu ermitteln, müssen die Alternativen bestimmt werden, die eine Verhandlungspartei hat
• Die beste Alternative (BATNA = „Best Alternative To a Negotiated Agreement“) bestimmt dabei das Verhalten eines Verhandelnden
• Er wird versuchen, in einer Verhandlung eine bessere (zumindest aber die gleiche) Lösung als seine BATNA-Lösung zu realisieren

• Probleme bei Wechsel des Ansprechpartners
• oft nicht nachvollziehbar was in früheren Verhandlung ablief
• möglicher Nachteil

• enthält alle relevanten Details über wichtige Verhandlungen der Vergangenheit
• Wann? mit wem? über was? mit welchem Verlauf? Zugeständnisse gemacht/gewährt?
• wichtig in Geschäftsbeziehungen um in Folgeverhandlungen  substanzielle Fehler zu vermeiden

• Identifikation und Analyse aller Verhandlungsgegenstände ermöglicht eine zielspezifische Konkretisierung
• Verhandlungsgegenstände können so in die richtige Reihenfolge und bestmöglich paketiert werden

• Um optimal mit den Verhandlungsgegenständen spielen zu können, müssen diese zunächst erfasst und dann strukturiert werden
• Ziel: neben üblichen Verhandlungsgegenständen weitere Gegenstände zu identifizieren, die von der eigenen Seite eingebracht werden können, um laufende Themen abzuschließen oder Druck aufzubauen
• Gleichzeitig: Verhandlungsgegenstände die von Gegenseite eingebracht werden können, um wiederum Druck auf die eigene Seite auszuüben

(1) Identifikation der Verhandlungsgegenstände, die vermutlich von den verschiedenen Verhandlungsparteien eingebracht werden

(2) Beurteilung jedes Verhandlungsgegenstandes aus Sicht jeder Partei, ob dieser für die Partei relevant („1“) oder irrelevant („0“) ist

(3) Beurteilung der Präferenzrichtungen bei von verschiedenen Parteien als relevant eingestuften Verhandlungsgegenständen:

Bei Präferenzgegensätzen wird der einen Präferenzrichtung eine „-1“ und der anderen Richtung eine „+1“ zugeordnet

(4) Ableitung von Verhandlungsgegenständen, die für unsere Partei in Verhandlungen mit Partnern Risiken oder Chancen beinhalten

• Hauptcharakteristikum von integrativen Verhandlungssituationen ist die variable Größe des Win-Set: Es gibt Abkommen, die beide Seiten besser stellen als andere

Quellen von integrativem Potenzial:

Unterschiede in Präferenzen (bzgl. verschiedener Themenkomplexe, möglicher Optionen), Ressourcen und Fähigkeiten, Einschätzungen von zukünftigen Zuständen der Welt, Risikoneigungen

(1) Identifikation der Verhandlungsgegenstände

(2) Ranking der Verhandlungsgegenstände entsprechend der Bereitschaft, Zugeständnisse zu machen, aus eigener Sicht

(3) Ranking der Verhandlungsgegenstände entsprechend der Bereitschaft, Zugeständnisse zu machen, aus Sicht der Verhandlungsgegenseite

(4) Vergleich der Ranking-Position beider Verhandlungsseiten anhand eines zusammenfassenden Schaubildes

(5) Analyse abweichender Ranking-Positionen im Hinblick auf integratives Potenzial

(6) Umgang mit dem integrativen Potenzial

= Wichtigkeit von Verhandlungsgegenständen wird indirekt ermittelt

• Vgl. alternative Angebotspakete hinsichtlich ihrer Attraktivität 
• retrograd wird auf Bedeutung der einzelnen Vertragsgegenstände geschlossen

(1) Side Dealing

(2) Excluding

(3) Splitting

= Ergebnis oder den Prozess einer Verhandlung an das Ergebnis oder den Prozess einer anderen Verhandlung zu knüpfen

= augenblickliche Verhandlung über einen bestimmten Verhandlungsgegenstand mit gleichartigen zukünftigen Verhandlungen verknüpft

Bsp.:

Deal von Einjahresvertrag mit 20% Preissteigerung auf Dreijahresvertag mit jeweils jährl. 6% Preissteigerung anpassen um Einigung zu erzielen

= Herstellung von Verknüpfungen zu anderen Verhandlungsobjekten bei parallel geführten Verhandlungen

• bieten sich dann an, wenn mit dem gleichen Verhandlungspartner zur gleichen Zeit über verschiedene Sachverhalte verhandelt wird

= Einige, der ins Auge gefassten Verhandlungsgegenstände bewusst aus Verhandlung ausschließen

Kommt in Frage bei Verhandlungsgegenständen:

• bei denen große Präferenzunterschiede zu vermuten sind,
• die „abspaltbar“ sind, da sie in keinen Wechselbeziehungen zu anderen Verhandlungsgegenständen stehen
• bei denen Präferenzänderungen bei einer oder mehreren Verhandlungsparteien für die Zukunft nicht ausgeschlossen werden können und
• die für die Verhandelnden insgesamt von nur nachrangiger Bedeutung sind

= distributiver Verhandlungsgegenstand wird in einen integrativen Verhandlungsgegenstand überführt

• indem der Verhandlungsgegenstand geteilt wird und so Präferenzunterschiede in Bezug auf Einzelparameter des Verhandlungsgegenstandes zwischen den Parteien ausgenutzt werden

• vor Verhandlung Gedanken über Verhandlungspartner machen
• Verhandlungsverhalten?
• Im Rahmen des Profiling beschäftigen man sich mit der Persönlichkeit und dem Verhandlungsstil des Verhandlungspartners

Schritt 1

Analyse des Verhandlungsstils des Partners

Schritt 2

Analyse der Persönlichkeit des Partners

Schritt 3

Analyse des Stils / der Persönlichkeit

Schritt 4

Ableitung von Schlussfolgerungen für Ihre eigene Verhandlungsstrategie

Einflussfaktoren auf die Größe des Negotiation Teams:

• Bedeutung der anstehenden Verhandlung
• verschiedene fachliche Kompetenzen innerhalb der Verhandlung notwendig
• Erfahrungen mit der anderen Verhandlungspartei
• Grad der Unsicherheit über Verhandlungsobjekt oder -gegenstände
• Größe des gegnerischen Verhandlungsteams
• Anzahl verschiedener Abteilungen oder Unternehmensbereiche, die vom Verhandlungsergebnis betroffen sind

• Verhandlungsteams sollten nicht zu hoch aufgestellt sein und auch nicht zu diversifiziert sein

• Fachliche Aufteilung
• Prozessuale Aufteilung
• Entscheidungsbezogene Aufteilung

Decision Maker:

nicht anwesend, entscheidet und trägt Verantworung

Negotiator:

führt Verhandlung, hält Kontakt zur Gegenseite, Fokus auf Argumenten

Commander:

coacht Negotiator in jew. Fachgebiet, analysiert Gegenseite, bewertet Zwischenergebnisse, protokolliert

Was spricht gegen Methode?

• Ablehnung guter Ergebnisse
• Rollenmissbrauch
• Koordinationsaufwand

bezieht sich auf:

• Verhandlungsort
• Verhandlungsablauf
• Verhandlungsdauer

• Existenz vielfältiger Verhandlungsrituale
• viele Verhandlungen digital
• erhöht oder verändert häufig Anforderungen an Gestaltung des Verhandlungsrahmens

= (Negotiation Blueprint)  verhandlungsseitenübergreifenden Plan, der für besonders realistische Szenarien nach innen und außen den Verhandlungsprozess koordinieren soll

-> wie komplexe Verhandlung beginnen?

-> mit wem zunächst worüber verhandeln?

• Makro-Battle Plan: Übergeordnete Strategie für die Verhandlung (z.B. Anpassungsstrategie) - Wann mache ich was?
• Mikro-Battle Plan: Operationalisierung der Strategie durch entsprechende Verhaltensweisen (z.B. Konzessionsverhalten) in den einzelnen Runden - Wie mache ich es?

(1) Starpunkt definieren: Mit wem zunächst worüber verhandeln?

(2) Festlegung einer übergeordneten Basisstrategie

(3) Strukturierung des Verhandlungsprozesses in mehrere inhaltlich und zeitlich getrennte Episoden

(4) Entwurf des eigenen Verhaltens pro Verhandlungsrunde (inkl. Festlegung des Verhandlungseinstiegs)

(5) Mögliche Reaktionen der Gegenseite antizipieren und entsprechende Gegenmaßnahmen festlegen

= gewünschte Ausprägungen bei einzelnen/allen zu verhandelnden Verhandlungsgegenständen oder -faktoren in bestimmter Verhandlung 

• dienen als Konkretisierung der zugrunde liegenden Motive
• sollten in jedem Fall (auch) in Bezug auf den Verhandlungsgegenstand formuliert werden (Beispiel "Zehnkampf in der Leichtathletik")

Specific

Measurable

Acceptable

Realistic

Tough

ZOPA (Zone Of Possible Agreements) ergibt sich durch die Reservationslösungen (Untergrenzen) (und nicht die Aspirationslösungen (Wunschergebnisse)) in einer Verhandlung

(1) Reservation

= Gerade noch akzeptierte Ausprägungen der Ergebnisse bei den Verhandlungsgegenständen 

(2) Aspiration

= Beabsichtigte Ausprägungen der gegenstandsbezogenen Verhandlungsergebnisse bzw. der gesamten Verhandlung

= betrachtet gemeinsamen Gewinn bzw. Nutzen, der im Rahmen einer Verhandlung auf beiden Seiten insgesamt realisiert werden kann

Angebots- und Konzessionsmanagement:

• Planung des 1. Angebots
• Planung der Konzession

Partei mit 1. Angebot oftmals einen größeren Anteil von der Verhandlungsmasse

-> wirkt als kognitiver Anker

• kein Stück der Verhandlungsmasse „herschenken“
• nicht unrealistisch
• spätere Konzessionen berücksichtigen
• keine Spanne sein
• Nach Abgabe warten auf Gegenangebot

Wann?

Ab welchem Zeitpunkt wollen wir Konzessionen machen?

Wo?

Bei welchen Verhandlungsgegenständen sind wir bereit, Konzessionen zu machen?

Wie?

In welcher Form wollen wir die Konzessionen präsentieren?

1 linear: gleichmäßige Konzession

2 logarithmisch: zu Beginn große

3 exponentiell: Beginn kleine, erst zu Ende große

4a kubisch: zu Beginn groß, Mitte klein, Ende groß

4b kubisch: zu Beginn kleine, die ab der Hälfte deutlich größer werden

Ergebnisse Studie

• systematisches Konzessionsverhalten - bessere Ergebnisse
• kein Konzessionsverlauf der "richtige" - kein überlegener
• bedeuten Planbarkeit für Gegenseite - honoriert von Gegenseite

• wird sichergestellt, dass sich Verhandelnde auch wirklich vorbereiten
• beinhaltet alle Teilbereiche der Verhandlungsvorbereitung mit allen Einschätzungen und Festlegungen

Vorteile:

• bietet Sicherheit darüber, dass sich die Verhandlungsakteure entsprechend umfassend auf die anstehende Verhandlung vorbereitet haben
• „Navigator“ für die Verhandlungsführung
• Trägt zur Akzeptanz der in anschließenden Verhandlungen erzielten Verhandlungsergebnisse bei
• Für die Zwecke des Verhandlungscontrollings relevant

-> wenig in der Praxis genutzt (laut Umfrage)

Umfrage: beste Unterstützung von KI in Verhandlungsvorbereitung

= eine Softwarelösung, die Umsetzung und Optimierung eines digitalen Verhandlungsmanagements im Unternehmen ermöglicht

Ziel

(a) dem Verhandler spezifische Handlungsempfehlungen für seine Verhandlungen zu geben (individuelle Ebene)

(b) verhandlungsübergreifende Analysen über alle mittels der Software erfassten Verhandlungen durchzuführen („Dashboard“)

Verhaltensbezogene Dimension vs. Prozessuale Dimension

= Planung des abgestimmten Einsatzes von Verhandlungsargumenten, -angeboten und sonstigen Verhaltensweisen in Bezug auf Verhandlungsablauf und -gegner in Verhandlungen zu verstehen

• stellen konkrete Verhaltensweisen zur Ausfüllung des durch die Verhandlungsstrategie vorgegebenen Handlungsrahmens dar
• sollen die zu Grunde liegende Strategie verschleiern

= natürliche, strategische, ein-oder mehrseitige Kommunikationstechnik mit dem Potenzial, zu informieren, zu beeinflussen und Beziehungen aufzubauen, indem die Emotionen des Rezipienten durch kurze narrative Inhalte angesprochen werden

Studie zu Wirkung:

• positive auf Anzahl Vertragsabschlüsse, Kaufpreis den Käufer bereit ist zu zahlen

-> Kommunikationsverhalten der Käufer meddiert die Anzahl der Vertragsabschlüsse, aber nicht den Kaufpreis

-> dadurch verändertes Kommunikationsverhalten der Rezipienten trägt zu einer positiveren und freundlicheren Atmosphäre und einer größeren Einigungsbereitschaft auf beiden Seiten bei

relevante Parameter

-> Thema: private > produktbezogene Stories

-> Tonalität: negative > positive Stories

• situationsbezogenen Taktiken sollten individuell auf die Persönlichkeit des Verhandlers abgestimmt sein.
• Vorteilhaftigkeit bestimmter Taktiken hängt von Position in der Machtmatrix (Dominanzposition, Beziehungsposition, Anpassungsposition oder Kampfposition) ab

= eigenes Verhandlungsverhalten im Allgemeinen, aber auch die Wirkung von Argumenten und Taktiken im Vorfeld einer Verhandlung eingeübt, in dem ein Teil des eigenen Teams oder externe Dienstleister in die Rolle des späteren Verhandlungsgegners schlüpfen und eine Verhandlung simuliert wird

Ablaufschritte beim War-Gaming

(1) Rollenzuweisung

• Bildung Verhandlungsteams eigene Seite und die Gegenseite

(2) Vorbereitung der Verhandlungssimulation

• Verhandlungsteam erhält Zeit, um sich auf die anschließende Verhandlungssimulation vorzubereiten

(3) Durchführung der Verhandlungssimulation

• Teams verhandeln miteinander
• Verhandlungszeit kann begrenzt werden
• optional: zusätzliche organisatorische Regeln

(4) Auswertung der Verhandlungssimulation

• Verhandlungsprozess und die Ergebnisse aller Teilnehmer der Simulation gemeinsam ausgewertet

Einstiegsphase

• Gegenseitiges Kennenlernen
• Vorstellung der Verhandlungspositionen

Dialogphase

• Fakten klären
• Präferenzen deutlich machen
• Angebote machen

Lösungsphase

• Überwindung des „Deadlock“ und der Verschleppungsgefahr durch: neue Verhandelnde, Verhandlungsgegenstände, Verhandlungsgegenstandsausprägungen, Informationen und Rahmenbedingungen

Abschlussphase

• Verhandlungsziel nur erreichbar durch tatsächl. erfolgreichen Verhandlungsabschluss -> eher „Wann“ und „Wie“ als "Ob" des Verhandlungsabschlusses diskutiert
• Mögliche Problembereiche: Einschätzung des Zeitpunktes zu dem der Verhandlungspartner die Verhandlung beenden möchte, Zeitdruck, Falsche oder unglaubwürdige Artikulation des letzten Angebots

• setzt voraus, dass man selbstkritisch bereit ist, das eigene Verhandlungsverhalten zu verbessern

-> kann im Zeitablauf zu einem entscheidenden Vorteil im Verhandlungsmanagement entwickelt werden

-> erfolgt nach Abschlussphase

Ziel: ursprüngliches Verhandlungsergebnis anpassen und ein verbessertes Ergebnis zu erzielen, das beidseitig als bindend akzeptiert wird

Ursprungsverhandlung vs. Nachverhandlungssituation:

• bessere gegenseitige Kenntnis der Verhandlungspartner
• höheres Transaktionsverständnis
• stärkere gegenseitige Bindung 

= spezielle Form von Nachverhandlungen, die derzeit in der Praxis eine immer größere Bedeutung einnimmt

• eine Partei stellt nach Abschluss einer ursprünglichen Verhandlung, innerhalb einer laufenden Geschäfts- oder Vertragsbeziehung, Nachforderungen (andere Seite hat idR. kein Interesse an Nachverhandlungen)
• Claims können z. B. aus veränderten Markt- und/oder Wettbewerbsbedingungen wie etwa steigenden Energie- und/oder Ressourcenpreisen resultieren

-> aktives Claim-Management ist überaus lukrativ für Unternehmen! Mehr als 80% der Claims wird vollkommen oder zumindest in Teilen nachgekommen

• Claims = aktuelles "Hot Topic" in vielen Industrien (COVID, Urkranie)
• basieren oftmals auf existentiellen Gründen
• von Option zu strategiescher Notwendigkeit

= Systematisierung Nachforderungen (Claims), aus Sicht Initiators und Rezipienten, hinsichtlich ihrer rechtlichen und beziehungsorientierten Anspruchsgrundlage

• daraus lassen sich übergeordnete Reaktionsmuster bezogen auf den Umgang mit dem Claim, in einer Claim-Verhandlung ableiten

= breites Repertoire an Verhandlungstaktiken die einen Verhandlungsstil kennzeichnen, der durch besonders hartes, ergebnisorientiertes und häufig auch rücksichtsloses Verhandeln auffällt

• mit Einsatz ziehen Akteure oft alle zur Verfügung stehenden Optionen und Mittel in Betracht, um gewinnorientiert zum vorgesehenen Erfolg zu gelangen
• zukünftige Beziehungen zwischen den Verhandlungspartnern, ethische & moralische Vorstellungen oder der Schaden an Dritten sind dabei häufig nachrangig

• NAP sensibilisiert, befähigt und unterstützt Unternehmen und ihre MA im Bereich VHM
• NAP lehrt Unternehmen durch den Einsatz wissenschaftlich validierter Tools besser zu verhandeln und somit die Verhandlungsperformance nachhaltig zu steigern

• Awareness
• Training
• Coaching
• Support
• Network