Unternehmensführung '25 Teil 1

bezeichnet die Koordination und Überwachung von Arbeitsaktivitäten anderer, so dass diese ihre Aufgaben effizient und effektiv erledigen können

Top Management

Mittleres Management

Unteres Management

Mitarbeiter ohne Management / Verantwortung

Strategische Aufgaben

Entwickelt die gesamte Unternehmensausrichtung

Legt den Rahmen für Entscheidungen fest (Ressourcen, Kommunikation)

Verbindende Funktion

Vermittler zwischen Top Management und Mitarbeitenden

Filtert Informationen von unten nach oben

Planungs-, Organisations-, Steuerungs- und Führungsaufgaben

Routineentscheidungen treffen

Fokus auf die tägliche Arbeit

Generieren Ideen und Beobachtungen aus der Praxis

1) Planung

Ziele festzulegen und zukünftige Handlungsoptionen, Programme und Verfahren zur Zielerreichung zu bestimmen.“

2) Organisation

erste Umsetzungsschritt: Aufgaben werden strukturiert, Stellen und Abteilungen definiert, Kompetenzen verteilt und Kommunikationssysteme geschaffen.“

3) Personaleinsatz

sichert die Handlungsfähigkeit der Organisation durch passende Besetzung der Stellen mit geeignetem Personal.“

4) Führung

umfasst die tägliche Steuerung und Motivation der Mitarbeitenden sowie Kommunikation und Konfliktlösung.“

5) Kontrolle

vergleicht erreichte Ergebnisse mit Plandaten und zieht aus Abweichungen Rückschlüsse für künftige Planungen.“

• Individuelle Eigenschaften
• Charakteristiken des ethischen Problems
• Organisationscharakterisitika

Gewinn vs Moral

Zweig der angewandten Ethik, der sich v.a. mit Fragen der Verantwortung von Unternehmen und seiner Mitarbeiter befasst (Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship)

→ Konflikt: Unternehmenserfolg vs. ethische Verantwortung

Unternehmen werden als unterschiedlich moralisch und warm wahrgenommen

-> Diese Stereotypen färben auf seine Manager ab und beeinflusst unsere Erwartungen an ihr Verhalten

=> Stereotype rub-off-effect

 • Unethisches Verhalten/Skandale von Unternehmen als individual-, unternehmens-, und wirtschaftsethisches Problem

• Das CSR-Konzept zielt darauf ab, verantwortliches Handeln auf freiwilliger Basis in der Unternehmenstätigkeit zu verankern

-> Motive für Einführung und Grad der Durchdringung in Unternehmen werden kritisiert

->Zusammenhang zwischen „Corporate Social Performance“ und dem Erfolg von Unternehmen empirisch nicht eindeutig

Strategie als Plan (vorwärts) -> Zukunftsorientiert

Strategie als Muster (rückwärts) -> Geschichtsorientiert

Strategie als Position (nach außen) -> “Standort" des Produkts in den Märkten (marktorientiert, externe Stufe)

Strategie als Perspektive ->  Grundlegende Art, Geschäfte zu betreiben und zu betrachten (unternehmensorientiert, interne Stufe)

Strategie als Trick

Unternehmensstrategie

• Frage: „Where to compete?“
• Es geht um die Auswahl von Geschäftsfeldern/Branchen, in denen das Unternehmen aktiv sein will.
• Ziel: Gesamter Unternehmenserfolg
• (Beispiel: Soll das Unternehmen in den Energiemarkt oder den IT-Sektor einsteigen?)

Wettbewerbsstrategie

• Frage: „How to compete?“
• Es geht um die Art und Weise des Wettbewerbs in einem bestimmten Geschäftsfeld.
• Ziel: Erfolg im einzelnen Markt/Geschäftsbereich
• (Beispiel: Soll über Preisführerschaft oder Qualität differenziert werden?)

Ziele und Erwartungen (Ziel normativ festlegen für gemeinsames Zielverständnis)

Strategische Analyse (Interne + Externe Analyse für Verständnis der Situation)

Strategieformulierung (auf Geschäfts- & Unternehmensebene; Überprüfung und Entwicklung neuer Strategien für Liste strategischer Optionen)

Strategiebewertung und -auswahl (für Auswahl beste Strategie)

Strategieimplementierung (Planung und Durchsetzung + Kontrolle für Verwirklichung)

Ein Shareholder ist ein Eigentümer eines Unternehmens, der Aktien oder Anteile daran besitzt.

Der Shareholder-Value-Ansatz bewertet ein Unternehmen aus Sicht der Eigentümer (Aktionäre).

Dazu werden die zukünftigen erwarteten Cashflows geschätzt und mit einem Kapitalkostensatz abgezinst (diskontiert). Das ergibt den ökonomischen Unternehmenswert.

Cashflows spiegeln die Rendite der Eigentümer wider – also Dividenden und Kurssteigerungen.

! misst den Wert eines Unternehmens anhand der erwarteten Rückflüsse an die Eigentümer, abgezinst mit den Kapitalkosten.!

jede Person oder Gruppe, die ein Interesse am Unternehmen hat oder von dessen Handlungen betroffen ist.

z.B.: Kunden, Konkurrenten, Zulieferer

Shareholder-Ansatz fragt: „Was bringt den Eigentümern den meisten Gewinn?“

Stakeholder-Ansatz fragt: „Wie können alle Beteiligten fair behandelt werden?“

Unternehmen machen...

...was?

...wie?

...warum?

(Werte, Mission, Vision, Werte)

-Im strategischen Management unterscheidet man zwischen Strategien auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene

-Der idealtypische Prozess des strategischen Managements folgt 5 Schritten:

• Ziele und Erwartungen
• Strategische Analyse
• Strategieformulierung
• Strategiebewertung und -auswahl
• Strategieimplementierung

-Bei der Ausrichtung von strategischen Unternehmenszielen kann zwischen dem Shareholderansatz und dem Stakeholderansatz unterschieden werden

Der Unternehmenszweck ist der Grund für die Existenz eines Unternehmens, geht über Profitmaximierung hinaus und schafft Werte durch einen Beitrag zum Wohl der Gesellschaft und des Planeten

• Externe Analyse: Identifikation von Chancen und Risiken durch Untersuchung von Umwelt, Industrie, Wettbewerb und Kundenbedürfnissen.

(Analyse des Unternehmensumfeldes, Untersuchung der Branchenstruktur, Wettbewerberanalyse)

• Interne Analyse: Erkennung von Stärken und Schwächen durch Analyse der Unternehmensmerkmale und der Wertschöpfungskette.

Untersucht Ziele, Strategie, Branchenwahrnehmung und Ressourcen der Konkurrenten, um deren künftiges Verhalten und Reaktionen auf eigene Strategien vorherzusagen.

1. Lieferantenmacht steigt bei hoher Differenzierung der Inputs und hohen Umstellungskosten.
2. Sie wächst mit Lieferantenkonzentration und Bedeutung des Abnahmevolumens.
3. Vorwärts- und Rückwärtsintegration beeinflussen die Lieferantenmacht.

1. Käufermacht hängt ab von Käuferkonzentration, Volumen und Umstellungskosten im Vergleich zu den Firmen.
2. Informationen, Rückwärtsintegration und verfügbare Substitutionsprodukte stärken die Käufermacht.
3. Preissensitivität, Produktunterschiede, Markenidentität und Nutzen beeinflussen die Verhandlungsposition der Käufer.

1. Eintrittsbarrieren entstehen durch Skaleneffekte, Kapitalbedarf, Umstellungskosten und Zugriff auf Vertriebswege.
2. Proprietäre Produktunterschiede, Markenidentität, proprietäres Produktdesign und Lernkurven bieten Vorteile gegenüber Neueinsteigern.
3. Regierungspolitik und erwartete Vergeltungsmaßnahmen bestehender Firmen erschweren den Markteintritt zusätzlich.

1. Das relative Preis-Leistungsverhältnis der Substitute beeinflusst das Substitutionsrisiko.
2. Umstellungskosten wirken als Hemmnis gegen den Wechsel zu Substituten.
3. Die Einstellung der Käufer gegenüber Substituten bestimmt deren Akzeptanz.

Wettbewerbsintensität hängt ab von Wachstum, Kosten, Überkapazität, Produkt- und Markenunterschieden, Umstellungskosten, Marktstruktur, Informationsaufwand, Wettbewerbervielfalt, Marktanteilen und Austrittsbarrieren