Theorie vollständig (Wirt-Ing)

1. Tauschbeziehungen ohne Kosten (Null-TAK-Annahme)
2. Vollständige Information für alle Akteure, vollständige Verträge
3. Kein Einfluss externer Effekte
4. Produktion mit abnehmenden Grenznutzen

1. Existenz von Transaktionskosten
2. Asymmetrische Informationsverteilung
3. Einfluss externer Effekte
4. Steigende Skalenerträge

Zur Realisierung von TAK-Vorteilen:

Umgehung des Marktes durch organisationsinterne Abwicklungen lohnt sich, solange interne TAK geringer sind als externe TAK, die bei der Benutzung des Marktmechanismus angefallen wären.

Um Informationsdefizite abzubauen und Effizienzverluste zu verringern.

• Hidden Action & Moral Hazard
• Hidden Information & Adverse Selektion

Zur Kompensation von negativen und Sicherung von positiven externen Effekten.

• Bsp. pos. ex. Effekt: Deichbau
• Bsp. neg. ex. Effekt: Umweltverschmutzung

Steigende Skalenerträge sind nur möglich, wenn. sich verschiedene Einzelakteure zu einem Mehr-Personen-Unternehmen zusammenschließen.

• Verbundvorteile durch die Kombination individueller Ressourcen

Beispiel: Englischkurs in der Firma

• Such-/Anbahnungskosten: Ermittlung eines Dienstleisters für Sprachkurse
• Verhandlungskosten: Opportunitätskosten der Verhandlungszeit
• Kontrollkosten: Feedbackbögen, Englischtests
• Durchsetzungskosten: Evtl. Realisierung von Ansprüchen vor Gericht
• Anpassungskosten: Nachverhandlung

1. Häufigkeit einer TA: TAK sinken (Skaleneffekte)
2. Unsicherheit einer TA: TAK steigen (höhere Kontrollkosten)
3. Spezifität einer TA(-Situation): TAK steigen (höhere Suchkosten, größere Gefahr der Ausbeutung)

1. Begrenzte Rationalität: durch begrenzte Wahrnehmung und Informationen
2. Neigung zum Opportunismus: Akteure versuchen ihren Nutzen auch mit Hilfe von List und Tücke zu maximieren

• Zustand eines strategischen Gleichgewichts in nicht-kooperativen Spielen
• Kein einzelner Spieler kann für sich einen Vorteil erzielen, indem er einseitig von seiner Strategie abweicht

• Zustand, in dem es nicht möglich ist, eine Eigenschaft zu verbessern, ohne zugleich eine andere zu verschlechtern

• Es gibt mindestens zwei NGG (Mehrdeutigkeit)
• Mindestens eines davon ist Pareto-optimal
• Nichtwissen, was zu tun ist, soll überwunden werden

• Es gibt genau ein NGG
• Dieses ist nicht Pareto-optimal
• Nichtwollen der Pareto-optimalen Kooperation soll überwunden werden

• Sämtliche zukünftige transaktionsrelevante Umweltzustände sind von den Vertragspartnern vorausschaubar
• Jeder dieser Umweltzustände wird von den Vertragspartnern vertraglich geregelt
• Durchsetzbarkeit des Vertrages gegenüber Dritten (bspw. vor Gericht)

• Begrenzte Rationalität
• Prohibitiv hohe Vereinbarungskosten
• Prohibitiv hohe Durchsetzungskosten

• Art von nachvertraglichem Opportunismus vor dem Hintergrund transaktionsspezifischer Investitionen und unvollständiger Verträge
• Für P besteht die Gefahr, in Höhe der Quasi-Rente von A ausgebeutet zu werden
• Sofern P das opportunistische Verhalten antizipiert, werden seine Investitionsausgaben geringer ausfallen, als die gewinnoptimierende Option

• Differenz zwischen Wert einer Investition in gegebener/bester Verwendung und Wert der nächstbesten Verwendung.

• Vertrag erweitern
• Relationaler Vertrag
• Vertikale Integration

• Unvollständige Verträge, die durch langfristige Austauschbeziehungen und gegenseitiges Abhängigkeitsbewusstsein gekennzeichnet sind
• Implizite an Stelle von expliziten Vereinbarungen
• Selbstdurchsetzend durch langfristiges Vorteilsdenken aller Beteiligten
• Ziel: Maximierung des langfristigen Nutzens

• Ein Spiel wird wiederholt durchgeführt
• Jede Runde hat mindestens ein Akteur die Wahl zwischen Kooperation und Nicht-Kooperation
• Im Verlauf der Zeit haben beide Akteure die Möglichkeit zwischen Kooperation und Nicht-Kooperation zu entscheiden

1. Grim-Trigger: Ab einmaliger Nicht-Kooperation des Mitspielers wird Bestrafung gewählt
2. Tit-for-Tat: Strategie des Mitspielers wird in der nächsten Runde kopiert

• Gesellschaftlich anerkannte Rechte über materielle und immaterielle Güter
• Wert eines Gutes basiert auf damit verbundenen Rechten (Bsp: Grundstück mit/ohne Bebauungsrecht), an denen sich auch das ökonomische Kalkül der Akteure ausrichtet
• Zuordnung der Verfügungsrechte legt Handlungsrechte und -pflichten des begünstigten Akteurs fest

Beispiel: Haus

1. Nutzungsrecht: Vermögenswert nutzen (wohnen)
2. Veräußerungsrecht: Vermögenswert jemandem überlassen (verkaufen/verschenken/vererben)
3. Recht auf Nutzungsertrag: Erträge aus Nutzung der Vermögenswerte (vermieten)
4. Veränderungsrecht: Vermögenswert in seiner Form, Substanz, Örtlichkeit, verändern (umbauen/renovieren)

1. Absolute Verfügungsrechte: von allen Akteuren zu beachten
2. Relative Verfügungsrechte: wirken nur gegenüber jeweiligem Vertragspartner

1. Privatrechte: von einzelnem Akteur gehalten
2. Gemeinschaftsrechte: von mehreren Akteuren gehalten
3. Kollektivrechte: von einer definierten Gruppe von Akteuren gehalten

• Wohlfahrtsverluste, die durch Informationsprobleme entstehen (Second-best-Bedingungen) und ohne Informationsprobleme (First-best-Bedingungen) nicht stattfinden

Baumol:

• Annahme: TM orientiert sich an der Größe der Unternehmung bzw. am Umsatz statt am Unternehmensgewinn
• Steigende Umsätze: Bekanntheitsgrad, Karrierechancen, Status steigen

Marris:

• Annahme: TM an Maximierung der Wachstumsrate des Unternehmens orientiert
• Steigende Wachstumsrate: Vergütung, Einfluss, Prestige steigen

• Risikokonflikt: TM haben weniger diversifizierte Einkommen und sind daher weniger risikobereit als die Anteilseigner
• Arbeitseinsatz: TM erzielt Nutzenzuwachs durch reduziertes Arbeitsleid, aber negative Konsequenzen werden nur im Ausmaß ihrer gehaltenenen Anteile getragen
• Zeitpräferenzkonflikt: TM bevorzugen kurzfristige Investitionen mit hohen Einzahlungsüberschüssen, Anteilseigner auch langfristige Investitionen mit hohem Kapitalwert
• Wachstumskonflikt: TM bevorzugen Investitionen in Branchen, in denen sie Spezialwissen besitzen, Anteilseigner wollen alle Erfolgspotenziale nutzen
• Free-Cash-Flow-Hypothese: TM sind nicht verpflichtet, Überschüsse als Dividenden auszuschütten

• Anteilseigner wollen Unternehmensgewinn π maximieren
• Für relativ niedrige Mitarbeiterstab-Niveaus s steigt π mit zunehmendem s, aber ab bestimmten Niveau werden Lohnkosten so hoch, dass der Gewinn wieder sinkt
• ASIV: TM kennt Verlauf der Gewinnfunktion π(s), Anteilseigner kennen diesen nicht
• TM könnte höheres s wählen, als Anteilseigner wählen würden
• Effizienzverlust in Höhe der Agency-Kosten

Unternehmensintern:

• Aufsichtsrat/Board of Directions
• Hauptversammlung
• Betriebsrat

Unternehmensextern:

• Abschlussprüfer
• Banken
• Märkte

• Informationsstand durch Kreditbeziehung, evtl Partizipation am Unternehmen und durch Humankapital der Analysespezialisten

• Vorkehrungen im Kreditvertrag

• Keine Verlängerung/Vergabe neuer Kredite bei Fehlverhalten des TM

• Als Anteilseigner: Wahrnehmung von Stimmrechten in der Hauptversammlung sowie eine Mitwirkung im Aufsichtsrat

• Ziel der regelmäßigen Leistung der Zins- und Tilgungszahlungen

• Vermeidung zu riskanter Investitionsprojekte

• Anreize größer, wenn Bank Aktien am Unternehmen hält

Voraussetzungen:

• Kredithöhe so hoch, dass hinreichender Kontrollanreiz besteht
• Unternehmen ist auf Fremdkapital angewiesen

Probleme:

• Mögliche Kollusion mit anderen Interessengruppen/TM
• Banken sind selbst Großunternehmen und unterliegen ebenso Agency-Problemen

• Ineffiziente Managemententscheidungen können Gewinne, Marktanteile und Existenz des Unternehmens gefährden

• Diskretionärer Entscheidungsspielraum durch Wettbewerb beschränkt

• Disziplinierungswirkung durch Konkurrenzdruck

• Wettbewerbe durch ASIV verzerrt

• Ausnutzung zuvor aufgebauter Reputation möglich

• Politische Rettungsmaßnahmen für Unternehmen in Krisenzeiten werden antizipiert

Einflussmöglichkeiten:

• TM investieren über Unternehmenserfolg in die eigene Reputation auf dem Arbeitsmarkt

Einschränkungen:

• Reputationsgründe können auch dazu führen, dass Projekte gewählt werden, die nicht im Sinne der Anteilseigner sind (vgl. Baumol/Marris)

• TM antizipiert sinkenden Aktienkurs durch ineffiziente Ressourcennutzung, feindliche Übernahme des Unternehmens, Abwechslung des TM

• Einschränkung des diskretionären Entscheidungsspielraums

• Häufigkeit von feindlichen Unternehmensübernahmen / Umfang frei gehandelter Unternehmensanteile

• Abwehrmechanismen des TM: z.B. Rückkauf eigener Unternehmensanteile, um Übernahme zu erschweren

• Trittbrettfahrerproblematik auf Seiten der Anteilseigner: halten Aktien, da sie nach Übernahme steigenden Aktienkurs antizipieren, Übernahme könnte scheitern

Funktionale Organisationsstruktur:

• Gleiche oder verwandte Verrichtungen bzw. betriebliche Funktionen werden zu Funktionsbereichen zusammengefasst

Divisionale Organisationsstruktur:

• Abteilungen werden nach Produktgruppen, Absatzmärkten oder Kundengruppen zu Divisionen zusammengefasst

Spezialisierungsvorteile durch Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten

• Spezialwissen einzelner Manager

Kostendegressionseffekt

• Beschaffung: Mengenrabatt
• Produktion: sinkende Stückkosten
• Vertrieb: effiziente Gestaltung der Vertriebswege

Positive Lern- und Erfahrungskurveneffekte

• Durch hohen Grad der Arbeitsteilung

Erhebliche Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternhemen

• Spezialisierungsvorteile hinsichtlich der Produkte gehen verloren

Funktionsbereich-Manager haben nur begrenzten Entscheidungsspielraum

• Interdependenzen zwischen Funktionsbereichen, höherer Abstimmungsaufwand

Überlastung bei Zentrale und Funktionsbereichs-Managern

• FB-Manager müssen sich mit verschiedenen Bereichen auseinandersetzen
• Unternehmensleitung muss sich mit verschiedenen Bereichen auskennen, um zu koordinieren und angemessen zu bewerten

Funktionsbereich-Egoismen: Zielerreichung mglw. zu Lasten anderer Bereiche

Gute Ausrichtung auf Markt- und Wettbewerbserfordernisse

Verringerung des Koordinationsaufwands

• Abstimmung zwischen Divisionen nur noch im Hinblick auf Gesamtzielsetzung des Unternehmens erforderlich

Erfolg ist Divisionen direkt zurechenbar

Entlastung der Zentrale vom Tagesgeschäft

• Konzentration auf strategische Aufgaben und Koordination zwischen Divisionen

Hohe Anpassungsfähigkeit bei Umstrukturierungen

• Neue Divisionen eingliedern und alte abstoßen ohne grundlegende Reorganisation

Unter Umständen Doppelarbeiten in den Divisionen

• Gewisse Funktionsbereiche in jeder Division vorhanden

Mögliches Konfliktpotenzial zwischen Divisionen

• Gefahr des "Divisionsegoismus"/Konkurrenzbeziehungen zwischen Divisionsleitern: Ressourcenverteilung zwischen Divisionen

Markt- und Wettbewerbsprobleme bei international operierenden Produktdivisionen

• Spezifische Bedingungen werden vernachlässigt

Horizontale Diversifikation

• Aufnahme neuer Produkte mit hohem Verwandtschaftsgrad
• Erweiterung der bestehenden Produktpalette um sachlich verwandte Geschäftsfelder

Vertikale Diversifikation

• Erweiterung der Produktpalette um vor- und/oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen

Laterale (konglomerat) Diversifikation

• Kein Bezug zu bisherigem Angebot
• Erweiterung der Produktpalette um technologisch unverbundene Geschäftsfelder, Aktivität auf zusätzlichen Märkten

Interne Diversifikation

• Durch eigene F&E in neue Produkt-/Marktbereiche eindringen
• Entwicklung neuer Produkte (Produktdiversifikation); Erschließung neuer Märkte (Marktdiversifikation)

Externe Diversifikation

• Zukauf/Allokation anderer Unternehmen
• Wiederum horizontal, vertikal, lateral möglich

• Risikostreuung (lateral)
• Bessere Wachstums- und Ertragsaussichten (lateral)
• Unabhängigkeit (vertikal)
• Realisierung von Synergien (horizontal)
• Marktmacht (extern, vertikal/horizontal)

Problem:

• Steigende Koordinations- und Kooperationsprobleme mit zunehmendem Diversifikationsgrad funktionaler Organisationen, in/zwischen Funktionsbereichen und zwischen Funktionsbereichen und Zentrale

Lösung:

• Structure follows strategy
• Diversifikation als Marktstrategie: statt nur ein Produkt, breites Angebot an Produkten
• Begünstigt Einführung divisionaler Organisationen zur Reduzierung der Komplexität

• Interne Märkte entstehen, wenn durch Einführung interner Preise im Unternehmen der Leistungstransfer zwischen Unternehmensbereichen in eine Markttransaktion überführt wird

• Preismechanismus als Anreiz des effizienten Ressourceneinsatzes

• Ausrichtung der Einzelleistungen auf Organisationsziele

• Wirkungsvoll, wenn Teilbereiche als Profit-Center angelegt sind

Konzepte in Organisationen, bei denen autonome Organisationseinheiten mit Marktorientierung und dezentralisierter Verantwortung ausgestattet sind

• = Lenkpreise = unternehmerische Preise

• Monetäre Bewertung von Lieferungen und Leistungen zwischen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens

• 2-stufiger Produktionsprozess im Unternehmen (siehe Bild) mit Produktionskosten CA und Verarbeitungskosten CN

Unterschiede zu externen Märkten:

• Keine freie Wahl des Transaktionspartners
• Leistungsmerkmale werden in gewissem Maße vorgegeben

• Zusatznutzen aus der Nachfrage nach einem bestimmten Informationssystem
• Die Informationsbewertung findet immer ex ante statt (vor Erlangen der Information)
• Maximaler Kaufpreis, den ein rationaler Entscheider bereit ist für das I-System zu zahlen

• Stabstellen
• Projektgruppen
• Expertisen von Gutachtern
• Marktforschungsinstitute
• Headhunter
• Private Arbeitsvermittler
• Personalabteilung, Vorgesetzte

• Informationsaufdeckung durch die besser informierte Marktseite (AN)
• Für die getätigte Investition muss gelten: kostenintensiv, überprüfbar, kostengünstiger für Individuen mit hoher "Qualität"
• Ziel: Abgrenzung, nur Individuen mit hoher Qualität tätigen Investition

• Informationsaufdeckung durch die schlechter informierte Marktseite (AG)
• Ziel: Selbstselektion, Besser informierte AN sollen dazu gebracht werden, private Informationen/Merkmale preiszugeben

1. Pooling-Gleichgewicht: Trennung von verschiedenen Qualitätstypen nicht möglich, es wird ein Durchschnittslohn gezahlt
2. Separierendes Gleichgewicht: Trennung von verschiedenen Qualitätstypen möglich, es werden unterschiedliche Löhne gezahlt

• Verschiedene Bieter bieten um ein Objekt

• Bieter haben Erwartungen über den Wert eines Objektes

• Sieger erfährt, dass alle anderen weniger geboten haben, und muss seine Erwartung über den Wert des Objektes nach unten korrigieren

• Sieger hat (eventuell) zu viel geboten -> Winner's Curse

Die Personalbedarfsplanung legt fest

• wie viele Mitarbeiter
• welcher Qualifikation
• zu welchen Zeitpunkten
• an welchen Orten

zur Realisierung des geplanten Produktions- und Leistungsprogramms erforderlich sind.

• Schätzungen: Keine bestimmte Bezugsgröße, Grundlage bspw. Erfahrungen und Analogieschlüsse
• Statistische Methoden: Funktionale Zusammenhänge, Korrelation zwischen Absatz und Personalbedarf
• Kennzahlen: Direkter Zusammenhang zwischen Personalbedarf und Betriebskennzahlen

• Schätzungen: Expertenbefragung, Szenariotechnik
• Modelle Operations Research: Einsatz mathematischer Modelle zur Optimierung des Produktionsprogramms und Personalbedarfs
• Identitätsgleichungen: Informationen aus der Vergangenheit werden genutzt, aber nicht einfach fortgeschrieben

Bedingungen:

• Kein direkter Bezug zur Output-Größe
• Unterschiedliche Geschäftsvorfälle
• Gut strukturierte Tätigkeiten
• Gleichzeitig unregelmäßige Tätigkeiten

Ziel: Prüfung des aktuellen Personalbestands auf seine Angemessenheit hin

• Definition: Wirtschaftlich verwertbare Fähigkeiten und Kenntnisse
• Erwerb z.B. durch: Bildung, Ausbildung, Weiterbildung

• Allgemeines Humankapital: In jedem Betrieb einsetzbar
• Spezifisches Humankapital: Nur für (jeweiliges) spezifisches Unternehmen einsetzbar

• Unternehmen haben Interesse am Aufbau spezifischen Humankapitals, das es am Arbeitsmarkt nicht verfügbar ist
• Einen durch eine HK-Investition erhöhten Lohn kann nur der AG zahlen, bei dem die Maßnahme erfolgt ist
• indirekte Beteiligung des AG an Finanzierung der HK-Investition durch w > WGP
• AN wird sich ebenfalls beteiligen, da er so seinen Wert für das jeweilige Unternehmen steigert und so seinen Arbeitsplatz sichert

Gemeinsame Finanzierung: "Rentsharing"

• Ausbildungskosten (-)
• Alternativeinkommen (-)
• Zinssatz (-)
• Amortisationsdauer (+)
• Zusatzeinkommen (+)

Wettbewerbe, bei denen zwei oder mehr Individuen oder Gruppen im direkten Wettstreit aufgrund ihrer individuellen Leistung verglichen werden. Dabei werden unterschiedliche Rangplätze mit unterschiedlich dotierten Turnierpreisen vergeben.

1.) Anreizfunktion: Höhere Platzierungen führen zu höheren Preisen. Die individuelle Leistung steigt, um das Ergebnis zu beeinflussen.

Anreize durch:

• Turnierpreisdifferenz (Lohnspaltung)
• Chance auf Turnierpreis
• Option auf Teilnahme an weiteren (höheren) Turnieren (Optionswert)

2.) Selektionsfunktion: Leistungsfähige AN sollen sich durchsetzen: Allokation von guten AN auf die wichtigsten Stellen

• Lösung von Beobachtungsproblemen: geringere Kosten der Leistungsmessung, weil nur Rangfolgen festgestellt werden müssen
• Weniger Messfehler: Allgemeine Zufallseinflüsse werden herausgefiltert
• Prozess subjektiver Leistungsbeurteilung wird besser: Unterschiede zwischen Bewertern werden herausgefiltert
• Verhinderung von Arbeitgeber-Opportunismus: AG legt sich fest, einen Preis zu vergeben

• Spezifische Einflüsse senken Leistungsbereitschaft
• Kollusionsgefahr zwischen Arbeitnehmern
• Zielkonflikt zu Teamarbeit
• Anreize für unkooperatives Verhalten
• Weniger Anreizwirkungen bei heterogenen Turnierteilnehmern

Lohnspreizung = Differenz der Einkommen zwischen Hierarchiestufen

• Mit steigender Lohnspreizung und somit monetären Anreizen, steigt auch das Anstrengungsniveau

Lohnspreizung darf nicht zu hoch gegenüber Ausgangslohn sein:

• Für AG: zusätzlicher Output > zusätzliche Lohnkosten
• Kosten des Arbeitsleids betrachten: ab bestimmten Punkt werden Prämien für weitere Anstrengung des AN unwirtschaftlich hoch

Lohnspreizung darf nicht zu gering gegenüber Ausgangslohn sein:

• Teilnahmebedingung für AN muss erfüllt sein

• Definition: Turnierpreis(differenz) steigt mit Karrierestufe
• Grund: es besteht Aussicht auf mögliche zukünftige Turniere
• um niedrigeren Optionswert auszugleichen, wird auf höheren Stufen ein höherer Preis gewählt

Für den Turniergewinn ist nur die ordinale Rangfolge entscheidend. Ein Teilnehmer kann seine Gewinnchancen nicht nur durch Erhöhung der eigenen Leistung verbessern, sondern auch durch die Verringerung der Leistung eines Konkurrenten.

• Hohe Turnierpreisdifferenz
• Niedrige Sabotagekosten

• Größere Gruppen / mehr Teilnehmer erschweren Sabotage
• Turnierpreisdifferenz senken
• In Aufdeckungsmechanismen investieren
• Sanktionierung von Sabotageaktivitäten
• Teilnehmer räumlich voneinander trennen

Ähnlichkeitsphänomen:

• MA, die der bewertenden Person ähneln, werden besser beurteilt
• Ursache kann Sympathie sein

Primacy-Effekt: (auch negativ möglich)

• erster Eindruck setzt sich durch
• Ursache kann sein, dass kein Update der Informationen stattfindet
• Auch möglich: Recency-Effekt (bessere Erinnerung an späte Ereignisse)

Halo-Effekt: (auch negativ möglich)

• Beurteilung eines Merkmals strahlt auf die Beurteilung anderer Merkmale ab
• Folge ist, dass ein MA in verschiedenen Kategorien zu ähnliche Bewertungen bekommt

Leniancy Bias:

• MA mit geringer Leistung werden tendenziell zu gut bewertet

Ursachen:

• direkte Kosten der negativen Bewertung (unangenehmes Feedbackgespräch)
• schlechtes Signal für Leistung des Vorgesetzten (Fehler bei MA-Auswahl, schlechte Aufgabenverteilung)

Konsequenzen:

• MA mit schlechter Leistung werden nicht identifiziert
• mögliche Fehler bei Beförderungsentscheidung
• möglicherweise schwächere Anreize

Centrality Bias:

• Vorgesetzte beurteilen verschiedene MA sehr ähnlich; zu wenig Differenzierung

Ursachen:

• Unsicherheit
• Ungleichheitsaversion des Vorgesetzten
• Neid unter Teammitgliedern vermeiden

Konsequenzen:

• MA mit sehr guter Leistung werden kaum belohnt
• Grenzerträge der Anstrengung niedrig, Anreize sinken

• Vermeidung von Anstrengung zur Informationsgewinnung
• Fehlende Anreize für angemessene Beurteilung
• Vermeidung negativer Konsequenzen
• Vetternwirtschaft/Kollusion zwischen MA und bewertender Person
• Mangelnde Fähigkeiten zur Beurteilung

Forced Ranking Systeme (gegen Leniancy & Centrality)

• Vorgesetzte sind gezwungen vorgegebene Beurteilungsverteilung einzuhalten
• Gut- und Schlechtleister werden identifiziert (+)
• Vorgegebene Verteilung entspricht nicht notwendigerweise tatsächlicher Leistungsverteilung (-)

Konkrete Zielvereinbarungen

• Klarer Maßstab für Bewertung (+)
• Aufwändig (-)

Objektivere Leistungsmaße größerer Gruppen (Teams)

• Kann eingesetzt werden, wenn individuelle Leistung nicht genau beurteilt werden kann, aber dies nur auf Teamebene möglich ist

360 Grad Feedback

• Beurteilung nicht allein durch Führungskraft; auch Kollegen, unterstellte Mitarbeiter und Kunden geben strukturiert Rückmeldung
• größere Transparenz (+)
• höherer Aufwand (-)

Einführung zusätzlicher Beurteilungskriterien

• Bereitschaft, schlechte Beurteilungen abzugeben, wird erhöht; Kommunikation der Beurteilung wird vereinfacht (+)
• MA machen tendenziell zu wenig Gebrauch von Differenzierungsmöglichkeiten; Halo-Effekt kann eintreten (-)

Pareto-effiziente Anstrengung jedes Mitglieds bildet ein Nash-GG:

Unterschreitet ein Team-Mitglied diese Anstrengung, sinkt sein Einkommen auf 0.

Bonus wird nur aufgeteilt, wenn Pareto-effizienter Teamoutput realisiert wird.

Problem: Moral-Hazard-Gefahr bei Unternehmensleitung

• Team sabotieren
• Kollusion mit Teammitglied

• Optimaler Prämiensatz β*=1 induziert Pareto-effizientes Anstrengungsniveau
• Bonus in vollständiger Höhe für jedes Teammitglied
• Lohnt sich für AG nur, wenn über negatives Fixum α die hohen Lohnkosten ausgeglichen werden

Problem: beträchtliche Pfandzahlung bei begrenzten Verschuldungsmöglichkeiten

Probleme:

• Durchführung der Kontrolle verursacht Kosten (nicht im Modell berücksichtigt)
• Ineffizient hoher Arbeitseinsatz möglich
• Analoges TBF-Problem bei Durchführung der Kontrolle

Vorteile:

• Effektiv in kleinen Gruppen von MA mit ähnlichen Qualifikationen
• Effektiver bei befreundeten Teammitgliedern

Gegenseitige Sanktionierbarkeit:

• Nicht kooperatives Teammitglied über Entzug der eigenen Kooperation in Folgeperiode sanktionieren
• Nachteil in Folgeperioden wiegt so schwer, dass kein Mitglied von Kooperation abzuweichen wagt, sonst Gefahr der dauerhaften sozialen Ächtung und/oder Ausschluss aus dem Team

Mehrperiodisches Gefangenendilemma mit freiwilliger Kooperation als Gleichgewichtslösung

• Relative Leistungsturniere (Wettbewerb um Gewinnerpreis)
• Kooperation im Team nicht beeinträchtigt, da Turnier nicht innerhalb von Teams stattfindet
• Teilaufgaben der Turnierteilnehmer müssen miteinander vergleichbar sein