StraM Karteikartenset

• neue Kostenführer aus Schwellenländern drängen auf Märkte
• Märkte und Unternehmungen von globalen Rahmenbedingungen beeinflusst
• rasante Entwicklungen:Steigerung d. Exportes & Importes der einzelnen Länder
• schneller Aufstieg von Schwellenländern
• radikale Umbrüche in Märkten internationale Konkurrenz für Unternehmen

• Deutscher Außenhandel nach Corona stärker als je
• Schnellere Erholung des deutschen Außenhandels als nach Finanzkrise 08
• Reshoring/Nearshoring würde nationale Wirtschaftsleistung negativ beeinflussen
• breitere Aufstellung der Lieferketten
• neue Exportmärkte werden erschlossen um unabhängiger von China zu werden

• schafft Transparenz & reduziert schattige Schutzbereiche in Märkten
• technologischer Wandel beeinflusst Rahmenbedingungen für Märkte/Unternehmungen
• neue, effizientere Technologien verdrängen alte, sodass Unternehmen umdenken & sich neu orientieren müssen (Kohlenindustrie-Ruhrgebiet)

• Beschleuniger von Death Valles Märkten
• breiten sich über ganzen Globus aus durch Globalisierung
• Bsp: Finanzkrise, Corona

• Lage eines Marktes beeinflusst durch:
1. Gesetzliche Rahmenbedingungen (Telekom nicht einziger Anbieter)
2. Wertedynamik (Nokia erkannte Trends Handy)
3. Verschmelzung bisher seperater Industrien (Apple auch in Medienbranche)

• Anforderung: perfekt angepasster Minimalist mit Werkzeug zum Brunnenbau
• Marktbereich, in denen Anbieter ihre Produkte/Leistungen nur noch mit geringen Gewinnmargen verkaufen können; unter solchen Bedingungen ist lebensnotwendige Marge für Unternehmen genauso knapp wie Wasser im Death Valley
=> Strategie der minimalen Kosten und Preise

• Anforderung: Wanderer mit Orientierung & Ausrüstung
• Marktbereich, in denen Kunden bereit sind, die Angebote eines Unternehmens mit einem Preis zu vergüten, der dem Anbieter eine satte Gewinnmarge ermöglicht
=> Strategie der innovativen (Solution-) Geschäftsmodelle

... ist die Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinen aktuellen/potenziellen Konkurrenten nachhaltig effektiv (mehr Nutzen für Kunden schaffen = Kundenvorteil) und effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil)

Effektivitätsvorteil

Effizienzvorteil

• mithilfe der Kosten-Nutzen-Waage
Ziel: mehr Nutzen, weniger Kosten -> es darf keinen besseren Mitbewerber geben

• relative Kostenvorteile des Anbieters
• relative Nutzenvorteile des Kunden

• Stückkosten sinken konstant, wenn Produktionsmenge erhöht wird
• somit vorteilhaft, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen
• durch hohen Output können interne Kosten gesenkt werden
=> Wettbewerbsvorteil

• um Angebote beider Anbieter zu vergleichen: Nettonutzendifferenz entscheidet, welches Produkt er bei welchem Anbieter er kauft
• kann auch genutzt werden, um relativen Nutzenvorteil zu erlangen, z.B. durch Verkaufspreissenkung, Verbesserung d. Produkte

• y-Achse: Stückkosten
• x-Achse: kumulierte Ausbringungsmenge
=> je mehr produziert wird, desto weniger Kosten pro Stück

• jeder Mensch ist selbst für Beschaffung der benötigten Güter zuständig
• keine Arbeitsteilung; man muss alles selber produzieren
• ineffiziente Lösung-> damit alle notw. Güter zur Verfügung stehen - Austausch nötig

• Anlass für Tausch -> Problem, Mangel, Verbesserung der Situation, man hat Lösungsdruck & Problemlösung
• ein (rational handelnes) Individuum geht nur Austausch ein, wenn er dadurch besser steht

• Nachfrageüberhang
• Monopol
• Anbieter diktiert Angebotsbedingungen
• Käufer hat keine Ausweichmöglichkeiten

• Angebotsüberhang
•Nachfragemonopol
• Käufer diktiert Angebotsbedingungen
• Käufer hat viele Ausweichmöglichkeiten

1. Anteil Sucheigenschaft: vor Kauf prüfen, Quali einschätzen (z.B. Sachen, die man greifen kann: Tisch Lampe)

2. Anteil Erfahrungseigenschaft: Quali kann erst nach Kauf eingeschätzt werden, z.B. Friseur, Medikamente, Tablet, Waschpulverman macht Erfahrung

3. Anteil Vertrauenseigenschaft: bereit hohe Transaktionskosten zu zahlen, um Risiken zu verhindern
z.B. Op´s, Versicherung

• hohe Transaktionskosten -> Wert der Durchführung des Austausch sinkt
•wenn Vertrauen aufgebaut,sinken Transaktionskosten

1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
2. Was soll längerfristige Kompetenzbasis sein?
3. Wie wollen wir Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
=>Jedes Unternehmen muss Antworten finden

•langfristiger Zeithorizont
•Fokus auf Gesatunternehmen
•aus Analyse d. Umfelds & d. eigenen Unternehmens abgeleitet
•Grundlage d. langfristigen Erfolgs

• kurzfristiger Zeithorizont
•Fokus auf Geschäftsbereiche
• aus Strategie abgeleitet
•Grundlage des kurzfristigen Erfolgs

• legen Geschäftsfelder fest
• konkurrenzbezogen
• geben Richtung vor, in die sich Unternehmensressourcen entwickeln (auf Basis d.Stärken/Schwächen Analyse)
•größte Bedeutung für Entwicklung d. Gewinne, Cash-Flows & Kapitalbindung

• Strategie als Mittel zur Reduktion von Komplexität
•durch Veränderung der Rahmenbedingung entstehen viele mögliche Zukunftsszenarien
•Managment wählt eine/einige-> reduziert Anzahl an möglichen Szenarien & damit Komplexität d. Umwelt
=> Strategie hilft Unternehmen zielgerichtet und zukunftsorientiert zu handeln & zwingend notwendig für Überleben des Unternehmens

• Unternehmensführung entwickelt Strategie (Stabstelle)
=> haben besseren Gesamtüberblick

• Markt prägt Unternehmen
• Umwelt lässt sich nicht leicht verändern
• Faktoren wie Naturkatastrophen, demografische Trends, Wettbewerber
•Unternehmen muss auf Faktoren reagieren, also am Markt orientieren

• Strategie muss sich an einer Analyse der Umwelt (Chancen/Risiken) & des eigenen Unternehmens (Stärken/Schwächen) ableiten

1. Was vermarkten wir?
2. An wen vermarkten wir?
3.Durch welchen Nutzen erzielen wir die Zahlungsbereitschaft des Kunden?

•stufenförmige Reaktion auf Leistungssteigerung

• eine Dokumentation des Geschäftsmodells eines Unternehmens anhand von 9 Bausteinen
•Werkzeug zur Analyse & Entwicklung von (neuen) Geschäftsmodell

• einfache, schnelle übersichtliche Dokumentation von Business Models
• intuitiv verständlich
•leichte Anpassbarkeit
•Grundlage für späteren Businessplan geeignet
• geeignet für Teamarbeit und Kollaboration -> fördert Kommunikation

• Abgrenzung zwischen einzelnen Perspektiven manchmal schwierig
• Konkurrenz wird nicht betrachtet
• Umfeldanaylse fehlt
• keine Betrachtung von Trends

Geschäftsvorgänge zwischen Unternehmen,Produkte/Dienstleistungen werden in Wertschöpfungskette der Kunden genutzt
• Fertigungs-/Technikkultur
• Fokus: Wertschöpfungskette des Kunden
• Wert in Nutzung, messbar
• Tendenziell kleinere Anzahl Kunden
• größere Mengen/Wert des Produktes
• komplexere Kaufsituation
• größereAnzahl von Entscheidungsträgern

•Geschäftsvorgänge zwischen Unternehmen und Privatpersonen
• Marketingkultur
• Fokus: Endverbraucher
• Wert in Markenbeziehung
•Tendenziell größere Anzahl Kunden
• geringere Mengen/Wert des Produktes
• Direkter Kauf
•Endkunde entscheidet

• Kunden-Zahlungsbereitschaft (y-Achse)
• Umfang der Leistungen (x-Achse)

• Commodity Geschäftsmodellstufe
•Premium Geschäftsmodellstufe
=>Produktbereich

•1st step solutions Geschäftsmodellstufe
•2nd step solutions Geschäftsmodellstufe
• Super complex solution Geschäftsmodellstufe
=>Lösungsbereich ( 1st step in beiden)

• austauschbare Standardprodukte- und Leistungen, vergleichbare Qualität bei diversen Anbietern
•Bsp: Dübel Hersteller Hilti

• Premium-Produkte oder -Leistungen, die auf Qualitätsaspekten basieren, über die die Konkurrenz noch nicht verfügt
• Bsp: Produkte&Dienstleistungen mit Fokus auf Qualität

•bieten Nutzen, indem Anbieter ihren Kunden kleinere Prozessschritte in der Wertschöpfungskette erleichtern
•Bsp: digitale Verwaltung, Support Funktionen, Schulungen

• Anbieter greifen noch umfassender in Wertschöpfungskette ihrer Kunden ein
•Anbieter nehmen aktiv die Verantwortung für umfangreiche Prozessschritte & Ergebnisse der Prozesse
•Bsp: Fernüberwachung und -Steuerung von Pumpensystemen

• Endstufe der Solution- EvolutionAnbieter
•erweitern Leistungsspektrum, sodass Kernprozesse der Kunden auf sie verlagert werden
• weitreichende Integration von Anbieter und Kunde
•Ziel: maximaler Kundennutzen, Industrie 4.0
•Bsp: center solarian

• zusätzliche Leistungen werden nicht mit ausreichender Zahlungsbereitschaft durch den Kunden kompensiert

S- Servitization
N- nurture costumer Process
O- Operate costumer process
O- outcome-based Pricing
F- far-reaching Relationship
Y- Yield costumer value-in-use

• steigender Anteil der Dienstleistungen über Geschäftsmodellstufen

• Kunden werden in ihren Prozessen durch die Anbieter unterstützt

• zunehmende Übernahme von Wertschöpfungsprozessen der Kunden

•Preissetzung orientiert sich am Wert, der für den Kunden an der Lösung entsteht

• Dauerhaftigkeit und Intensität der Anbieter und Kunden Beziehung

•Wann und Wodurch wird Nutzen geschaffen?
•Wann: Nutzen bei der Nutzung
•Wodurch: zunehmende Verantwortungsübernahme des Anbieters

1.Zielrichtung des Audits festlegen: Bezugspunkt der folgenden Analysen festlegen
2. SNOOFY-Geschäftsmodell-Test: Stufen der Geschäftsmodelle ermitteln
3. Dynamik des Marktes prognostizieren: Richtungsentscheidung für eigene Geschäftsmodelle abgeleitet
4. Death Valley Gefahren identifizieren & meiden: Death Valley Gefahren prognostiziert
5.Wettbewerbsvorteile neu bewerten: zukünftige Marktchancen identifizieren

• Analyse neuer Geschäftsmodell-Ideen: Detailanalyse einzelner Geschäftsmodelle
• Analyse bestehender Geschäftsideen: wichtig bei Unternehmen, die mit vers. Geschäftsmodellen agieren

• Kundenverständnis-Neuland
• Pricing- Neuland
• Vertriebs-Neuland

...Umwelt analysiert werden

• alles, was nicht das Unternehmen ist
•für jedes Unternehmen anders
• man muss sich mit zukünftigen Entwicklungen auseinander setzen, denn mit besserer Kenntnis der Umwelt -> entscheidene Wettberwerbsvorteile

•omnipräsent - nicht zu übersehen
• Verkörperung des Wandels, in dem sich der Markt befindet -> über mehrere Jahrzehnte
•betreffen verschiedene Felder (Wirtschaft, Kultur, Politik)
• wichtiger Bestandteil der Umweltanalyse, da massiver Einfluss auf die Gesellschaft
• frühzeitiges Erkennen des Megatrends-> frühzeitige Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken -> sehr schwierig

• Female Shift: sinkende Bedeutung traditioneller Geschlechterrollen
• Mobilität: Wandel von Transportmitteln, spiegeln wieder, wie Menschen sich fortbewegen
• Silver Society: demografischer Wandel & die Bedeutung einer alternden Gesellschaft
•Urbanisierung: zunehmende Ansiedlun von Menschen in Städten

• Verfahren zur Marktanalyse und -Übersicht, um Rückschlüsse auf die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens zu ziehen

P= political
E= economical
S= Social
T= technological
( ecology= die natürliche Umwelt)

•Regulierungsmaßnahmen der Politik
• Beispiel: Zölle, Subventionen, Abgasverordnungen

• beschäftigt sich mit Attraktivität eines Standortes für ein Unternehmen

• These: wachsender Wohlstand in einem Land kann nur mit Produktivitätssteigerungen erreicht werdendiese Produktivitätssteigerungen können nur von wettbewerbsfähigen Unternehmen & Branchen erreicht werden

1. Zufall: unerwartete, nicht kalkulierbare/beeinflussende Faktoren
2. Regierung: schützt Branchen, Fördert Innovation und Konkurrenz, regt Nachfrage durch die Politik

Markteintrittsbarrieren:
• Bedrohung durch neue Anbieter
• Verhandlungsmacht der Abnehmer
• Verhandlungsmacht der Lieferanten
• Bedrohung durch Substitute
• Wettbewerb zwischen derzeitigen Anbietern & derzeitigen Produkten

• Hohe Markteintrittsbarieren erschweren den Zugang zu einem Markt für einen neuen Anbieter

• neue Anbieter stellen für einen Markt Bedrohung dar
(Verlust Marktanteilen, niedrigere Preise)
• man untersucht also Eintrittsbarieren - Kostenvorteile etablierter Anbieter (Erfahrungskurve)
• schwieriger Zugang zu Vertriebskanälen, Kundentreue zu etablierten Märkten

• FAZIT: je größer Markteintrittsbarrieren,...desto attraktiver ist Markt für bestehende Anbieter; desto unattraktiver für neue Anbieter

• Abnehmerkonzentration
• Möglichkeiten der Rückwärtsintegration: Übernahme eines vorgelagerten Schrittes in die Wertschöpfungskette

• FAZIT: je größer die Verhandlungsmacht der Abnehmer, desto unattraktiver ist Markt für Anbieter

• Lieferantenkonzentration
• Möglichkeiten Vorwärtsintegration: Übernahme eines nachgelagerten Schrittes in der Wertschöpfungskette

• FAZIT: je größer die Verhandlungsmacht gegenüber den eigenen Lieferanten, desto attraktiver ist Markt für Anbieter

• Produkte anderer Märkte, die der potenzielle Abnehmer subjektiv mit dem Produkt des zu analysierenden Geschäftsfeldes in eine Äquivalenzbeziehung stellt - Identifikation über gleiche Funktion (Butter/Margarine)

• Kreuzpreiselastizität: Wie verändert sich die Nachfrage nach Produkt i, wenn sich der Preis von Produkt j um einen bestimmten Prozentsatz verändert?
• positive Elastizität: substituierbare Güter
• negative Elastizität: komplementäre Güter
• muss unbedingt in einer Marktanalyse beachtet werden, da Preisobergrenze für das Produkt vorgegeben wird

• Fazit: Je mehr substituierbare Güter es gibt, je ähnlicher diese dem eigenen Produkt sind & je günstiger diese sind, desto unattraktiver ist der Ma

1. Anzahl der Wettbewerber: je mehr Wettbewerber, desto geringer Marktanteile & desto stärker wird Konkurrenzkampf -> man versucht Unternehmen aus Markt zu drängen, damit wieder attraktiv

2. Marktwachstum: je größer Marktwachstum, desto stärker konkurrieren Unternehmen um attraktiven Markt - geringes Wachstum = Wettbewerb

3. Produktdifferenzierung: je ausdifferenzierter Produkte in Markt, desto geringer Konkurrenzkampf - Anbieter stehen nicht direkt im Wettbewerb zueinander

4. Austrittsbarrieren: unprofitable Unternehmen verschwinden nicht aus Markt & beanspruchen weiter Marktanteile & sorgen durch niedrige Preise für Preiskampf (wirkt sich negativ auf Attraktivität d. Marktes aus)

• Erfahrungskurve kann als Markteintrittsbarriere für neue Anbieter verstanden werden
• da etablierte Marken gravierende Kostenvorteile gegenüber den neuen Anbietern haben

• Aufteilung heterogener Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte (Segmente) mittels Merkmale der tatsächlichen/potenziellen Käufer
• umfasst 2 inhaltliche Aspekte:
- Identifikation von Marktsegmenten
- Entwicklung & Umsetzung segmentspezifischer Marketingstrategien

• Verhaltensrelevanz
• Ansprechbarkeit: Kunden innerhalb Segments müssen durch Kommunikationsmaßnahmen d.Unternehmens erreichbar sein
• Trennschärfe
• Messbarkeit: in der Lage sein, dieses Kriterium bei (potenziellen) Kunden möglichst einfach festzulegen
• Zeitliche Stabilität: sollte dauerhaft sein, sodass keine großen Bewegungen zwischen Segmenten bestehen
• Wirtschaftlichkeit

• Demografische Kriterien:Kunden: Geschlecht, Alter, Wohnort/ Firmensitz, Dauer der Geschäftsbeziehung

• Nutzenkriterien:Privatkunden & Firmenkunden: Preisnutzen, Qualitätsnutzen, Imagenutzen, Servicenutzen

• Kaufverhaltensbezogene Persönlichkeitsmerkmale: Lebenstil, Einstellung, Interessen

•hier werden die internen Stärken/Schwächen (orientiert an kritschen Erfolgsfaktoren (z.B. Preis Image) der Industrie und relativ zum Wettbewerb) und die externen Chancen/Risiken aus Umwelt/Wettbewerbsanalyse analysiert

• und zu unterschiedlichen strategischen Optionen zusammengefasst + Kernkompetenzen kann man zu Wettbewerbsvorteil ausbauen

S-O: Verfolgen von neuen Möglichkeiten, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen

S-T:Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden

W-O: Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen

W-T:Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen

• Betrachtung des Unternehmens als Kombination wertschöpfender Aktivitäten
• untersucht, in welchem Ausmaß Aktivitäten Kunden einen Zusatznutzen bieten, und inwiefern sie die Kostenposition des Unternehmens beeinflussen
• Betrachtung Schnittstelle zu anderen Unternehmen

• an den kritischen Erfolgsfaktoren für den Markt orientierenrelativ zum wettbewerb

• einzigartige, bei der Konkurrenz nicht vorhandene Ressourcenbündel
• Einzigartigkeit, Nicht-Imitierbarkeit, Wertschätzung durch den Kunden (ERFOLGSKRITERIEN)
• es kann Wettbewerbsvorteil enstehen, wenn Kunden Kernkompetenzen auch wahrnehmen

1.Kernmarkt oder Nische

2. Anpassung oder Veränderung

3. Differenzierung versus Kostenorientierung

1. Niedrige Kosten strebt bei gleichem Nutzen eine Kostensenkung an, die aufgrund des Kostenvorsprung ausreichend Gewinn zulässt

2. Leistungsdifferenzierung zielt auf Erhöhung des Nutzens ab & ermöglicht über höhere Preise eine ausreichende Gewinnspanne

• Umsetzung der generic strategies basiert auf der marktgerechten Gestaltung der Kosten/Nutzenkomponenten eines Angebots

Differenzierung: Erhöhung der Qualität & des Preises

Umfassende Kostenführerschaft: Kosten minimieren & bei gleichbleibender Qualität den Preis senken

Konzentration auf Schwerpunkte (Fokus): siehe hidden Champions, sind auf Nische fokussiert

• Preise können nicht mehr abgehoben werden
• geringe Margen

• hybride Wettbewerbsstrategie, die sowohl auf Kosten- als auf Nutzenstrategie Porters basiert & dies im Zeitablauf abwechselnd anwendet
• Optimierung möglich bis zur Produktivitätsgrenze
• dient der Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile

• hohe Anforderung an die Flexibilität von Personal und Managment & hohe Investitionen nötig

• Unternehmen können nur schwer in die rechte obere Ecke gelangen
• Qualitätssteigerung ohne steigenden Kosten nicht möglich
• Senkung der Kosten ohne Qualitätseinbußen nicht möglich

Kernmarkt: man braucht Kapital; viel Konkurrenz

Nische: oft erfolgsversprechend, wenn Anbieter des Kernmarktes aufgrund struktureller Engpässe die Nische nicht mit abdecken können; Vorteile: hohe Preise möglich, keine direkten Konkurrenten, Kundenloyalität; Nachteile: wird Nische zu attraktiv, treten Konkurrenten ein, Vorteile schwinden

Rule Taker: Geschäftsfeldstruktur ist gegeben, lediglich Platzierung des Unternehmens wird optimiert

Rule Maker: Geschäftsfeldstrukturen werden zum eigenen Gunsten, oft durch Machr, verändert

Rule Breaker: initiiert Umkehrung und Neudefinition der Regeln des Marktes z.B. Ikea, Bodyshop, Apple

• Ikea, Apple

• Wettbewerb im existierendem Markt
• den Wettbewerb schlagen
• existierende Nachfrage nutzen
• die Wechselwirkung zwischen Qualität und Kosten optimieren

• neue Märkte schaffen
• den Wettbewerb irrelevant machen
• neue Nachfrage schaffen und nutzen
• die Wechselwirkung zwischen Qualität und Kosten überwinden

Revolution -> radikaler Schnitt
Marktfokus: neue Märkte schaffen
Anwendung: B2C -> B2BMarketing > Vertrieb

Evolution -> Stufenweise Schritte
Marktfokus: im gleichen Markt weiterentwickeln
Anwedung: B2B-> B2CVertrieb > Marketing (Integration nötig)

• wie kann Wachstum maximal werden & Umsatz erhöht werden?

Bestehende/bestehende: Marktdurchdringung, z.B. Erhöhung der gegenwärtigen Produktnutzenrate der Kunden, Gewinnung von Kunden der Konkurrenz, Akquisition von Neukunden, die bisher kein vergleichbares Produkt gekauft haben

Bestehende/neue: Produktentwicklung, z.B. Entwicklung neuer Produkte (Innovation) oder neuer Produkt-/Qualitätsvariationen

neue/bestehende: Marktentwicklung, z.B. regionale/nationale/internationale Expansion

neue/neue: Diversifikation, z.B. Verbindung von Markt- und Produkterweiterung

• Betätigung im neuen Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt

• Industrieunternehmen mit mind. 5 Mrd. Umsatz in mind. 3 voneinander unabhängigen Geschäftsfeldern tätig
• in jedem Geschätsfeld mindestens 5% des Gesamtumsatzes erzielt

• Krise in einem Geschäftsfeld -> kann durch andere Geschäftsfelder ausgeglichen werden

• Fehlerquote steigt durch hohe Risiken, hohe Komplexität, fehlende Spezialisierung

• daraus ergibt sich eine eindeutige Strategieempfehlung für jeden Geschäftsbereich

• Welche SGE könnte es im Sortiment geben?
• auf welchen Ebenen könnte eine Portfolio-Matrix durchgeführt werden?

• Befindet sich Unternehmung in finanziellem Gleichgewicht?
• müssen neue Geschäftseinheiten/Erfolgsobjekte erworben & andere abgestoßen werden?
• welche Geschäftseinheiten/Erfolgsobjekte verlangen verstärkte Zuteilung finanzieller Mittel und welchen können Mittel entzogen werden?

Umweltdimension: erfolgsrelevante Chancen und Risiken im Unternehmens/SGE-Umfeld (Markt, Wettbewerb, regulative Bedingungen, Technologien)

Unternehmensdimension: erfolgspotential relevante Stärken und Schwächen des Unternehmens/SGE

• Notwendigkeit eines hohen Marktanteils

• Wichtigkeit der Bestimmung des Marktwachstums zur Feststellung des Bedarfs an finanziellen Mitteln der einzelnen Produkte

• jedes Produkt durchläuft kürzeren/längeren Lebenszyklus, der in 4 Phasen eingeteilt (Wachstum, ..., Sättigung, ...)
• Gewinn & Umsatz variiert in den Phasen stark
• Preiskampf- Preis des Produktes wird gesenkt
• jedes Produkt erzielt unabhängig vom spezifischem Umsatzverlauf , steigende, dann sinkende Umsätze
• Umsatz-/Gewinnentwicklung folgt s-förmigen Verlauf bis Sättigungspunkt
• in Sättigungsphase: Produkt vom Markt nehmen oder in Forschung/Entwicklung investieren

• Phasenabgrenzung
• keine Allgemeingültigkeit
• keine Berücksichtigung anderer Einflussfaktoren z.B. Konjunkturdaten
• fehlende Gesetzmäßigkeit -> idealtypischer Phasenverlauf kann empirisch nicht nachgewiesen werden

1. Zeitpunkt der Einführung
2. Absatzmaximum
3. Wiederanstieg z.B. durch Verbesserung des Produktes
4. Verlust bei Einführung (Entwicklungskosten)
5. Gewinnschwelle
6. Gewinnmaximum
7. Wiedereintritt in Verlustzone

verstärkte Investition in Werbemaßnahmen

Beginnender Preiskampf

Bereinigung des Portfolios/ Produkte vom Markt nehmen

Produkterneuerung/-innovation

• Marketingaktivität
• Neue Trends

• unterteilt in Marktwachstum und in relativen Marktanteil
• geringes Marktwachstum: kleiner als 10%
• hohes Marktwachstum: größer als 10%

• Ausdruck (relativen) Stärken & Schwächen der SGE definiert als SGE : Umsatz des stärksten Wettbewerbersmehr als 1,0 -> Marktführerschaft des eigenen Unternehmens

• Umsatz Firma : Umsatz Gesamtmarkt mal 100 -100

Vorteil: anschauliche, kommunikationsanregende Darstellungsweise

Kritik: Trennung nicht genau möglich, Trennlinie ignoriert Potenzial von rückläufigen Märkten; berücksichtigt nicht die unterschiedliche Dynamik von Märkten; Unternehmen kann Marktwachstum beeinflussen

x-Achse: relativer Marktwachstum
y-Achse: Marktwachstum

Unten links: poor dogs -> desinvestieren, liquidieren

Oben links: Fragezeichen = Nachwuchs, selektiv vorgehen, hoch innovative Produkte bei Markteintritt

Unten rechts: Kühe/Cows -> Position halten, ernten

Oben rechts: Sterne/Stars -> fördern, investieren

• Top-3-Unternehmen auf dem Weltmarkt oder Nummer 1 auf einem Kontinent
• jährlicher Umsatz unter 5 Milliarden
• geringer Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit

1. Führung mit ambitiösen Zielen (Kern)
2. Tiefe (mittlerer Ring- interne Kompetenzen)
3. schlanke Organisation (mittel)
4. Hochleistungsmitarbeiter (mittel)
5. Fokus (äußerer Ring- externe Chancen)
6. Globalisierung (äußerer Ring)
7. Kundennähe (äußerer Ring)
8. Innovation (äußerer Ring)

• Herausforderungen: Solution-Geschäftsmodell finden & umsetzen
• Gefahr dabei: Orientierung verlieren, an den Umsetzungen im Vertrieb scheitern

• Abweichen unter/über das Optimum reduziert Leistung des Vertriebsmitarbeiter
• mit steigendem variablen Anteil steigt Druck auf Mitarbeiter, viel zu verkaufen
• im Solution-Modell verlagert sich Fokus von Problemlösung für Kunden zum Erreichen eines hohen Verkaufsvolumens
• Unternehmen sollten überlegen, ob mit Vergütung Anreiz zu hohem Verkaufsaufwand/ hohem Problemlösungsverhalten geschaffen werden soll

1. Relevante Kompetenzen definieren
2. Soll-Kompetenz-profil festlegen
3. ist-kompetenzen erheben
4. soll-ist-lücken identifizieren
5. personalauswahl und -entwicklung anpassen

• Mitarbeiterkompetenzen
• Vertriebsvergütung
• Vertriebsführung
• Lead Managment
• Vertriebsstrukturen
• Vekaufsmethoden
(SMART SELLING)

• SPIN Selling: bei commodities/Premium

• challenger sale: bei 1st Step- super complex

• Kundenimpfung im Solution Selling: bei 1st step - super complex