Lernfragen A&O

- In der Arbeitspsychologie steht die Arbeitsaufgabe im Vordergrund. Grundlagendisziplin: Rückgriff auf Modelle der Allgemeinen Psychologie.

- Die Organisationspsychologie beschäftigt sich mit den Beziehungen und Interaktionen der Mitarbeitenden untereinander in sozialen Einheiten. Grundlagendisziplin: Sozialpsychologische Erklärungsansätze.

-  Die Personalpsychologie zielt auf die interindividuellen Unterschiede von Verhalten, Leistungen und Eignungsmerkmalen von Arbeitenden ab. Grundlagendisziplin: Rückgriff auf die Differenzielle Psychologie und Diagnostik.

- Ebene des Individuums: Verhaltens- und Leistungsbedingungen von Menschen in Organisationen

- Ebene von Gruppen bzw. Interaktionsbeziehungen: Betrachtung von Prozessen in Arbeitsgruppen und Führungsbeziehungen

- Ebene der Organistion: Spezifika der Organisation wie z. B. die Unternehmenskultur betrachtet

- Grundlagen: theoretische Konzepte erforscht und entwickelt.

- Diagnose: diagnostischen Instrumente vorangetrieben

- Intervention: Entwicklung von Maßnahmen zur Veränderung von Gruppen- und Organisationsprozessen.

- Evaluation: Überprüfung der Wirksamkeit der stattgefundenen Interventionsmaßnahmen.

1. Psychologische Grundlagenforschung: Theorien

2. Angewandte Psychologie: Methoden

3. Praxisbezug: Analyse und Intervention

- Verbesserung der Effizienz von Organisationen und der Humanisierung des Arbeitslebens

- Arbeit, Organisationen und Strukturen menschengerecht zu gestalten, und Menschen zu befähigen, mit hohen Anforderungen zurechtzukommen

- Personalpsychologie

- Führungstrainings und Organisationsentwicklungsmaßnahmen

- Aktivität und Kompetenz

- Zeitstrukturierung

- Kooperation, Kontakt

- Soziale Anerkennung

- Persönliche Identität

- Belastungen aus der Arbeitsaufgabe

- Belastungen aus der Arbeitsrolle

- Belastungen aus der materiellen Umgebung

- Belastungen aus der sozialen Umgebung

- Belastungen aus dem „behavior setting“

- Belastungen aus dem Personsystem

bedingungsbezogene:

- Erfassung von Anforderungen und Ausführungsbedingungen der Arbeitstätigkeit unabhängig von Personen

- Methoden: v.a. Beobachtung

personenbezogene:

- Subjektive Wahrnehmung und Einschätzung der Arbeitstätigkeit und ihrer Ausführungsbedingungen im Vordergrund

- Methode: v.a. schriftliche Befragung

- Ausführbarkeit

- Schädigungslosigkeit

- Beeinträchtigungsfreiheit

- Persönlichkeitsförderlichkeit

- Zielbildung: Selbständiges Setzen von Zielen

- Vorbereitung: Selbständige Handlungsvorbereitung

- Entscheiden: Auswahl der Arbeitsmittel und Aktionen zur adäquaten Zielerreichung

- Ausführung: Ausführung der Handlung mit Feedback über Ablauf

- Kontrolle: Kontrolle der Zielerreichung

- Tätigkeitsspezifische Anforderungen passend mit Fähigkeiten, Kenntnisse, Fertigkeiten

- Befriedigungspotential passend mit Interessen, Bedürfnisse, Werthaltungen, Motive

- Tätigkeitsübergreifende Anforderungen, Laufbahnanforderungen passend mit Generell erfolgsrelevante Eigenschaften, Entwicklungspotential

Personalauswahlverfahren werden in biographie-, eigenschafts- und simulationsorientierte Verfahren unterteilt

Vorhersage zukünftigen Arbeitsverhaltens und zukünftigen Berufserfolgs anhand vergangener Erfahrungen und Verhaltensweisen und deren subjektiver Wiedergabe

1. Gesprächsbeginn

2. Selbstvorstellung des Bewerbers

3. Freies Gespräch

4. Berufsinteresse, Berufs- und Organisationswahl

5. Biographiebezogene Fragen

6. Realistische Tätigkeitsinformation

7. Situative Fragen

8. Gesprächsabschluss

Assessment Center:

- Kombination mehrerer (überwiegend) standardisierter Übungen (meist verhaltensorientiert), Mehrere Teilnehmer gleichzeitig, Mehrere geschulte Beobachter, Beurteilung mehrerer vorab definierter Anforderungen

Einzelverfahren:

- Individuell auszuführende Arbeitsproben und Aufgabensimulationen, Gruppendiskussionen mit und ohne Rollenvorgaben, Gruppenaufgaben mit Wettbewerbs- und/oder Kooperationscharakter, Vorträge und Präsentationen, Rollenspiele,  Komplexe Simulationsszenarien, Selbstvorstellung, Einzel- und Gruppeninterviews, Fähigkeits- und Leistungstests, Persönlichkeits- und Interessentests, Biographische Fragebögen

- Objektivität: Ergebnisse einer begutachteten Person sind unabhängig davon, wer das Auswahlinstrument administriert, wer die Ergebnisse auswertet, wer die Ergebnisse interpretiert

- Reliabilität: Genauigkeit, mit der ein Verfahren misst, was es messen soll

- Validität: Verfahren misst das, was es messen soll

- Testfairness: Validität des Instruments wird nicht durch verschiedene Faktoren moderiert

- Normierung: Möglichkeit gegeben, das Abschneiden einer Person im Test mit dem Abschneiden der relevanten Zielgruppe des Tests in Beziehung zu setzen

- Ökonomie: effizienz 

- Einsatzbreite: Test kann für viele verschiedene Tätigkeiten eingesetzt werden

- Nützlichkeit: für den Anwender des Verfahrens von Bedeutung

- Akzeptanz: Verfahren und seine Anwendung sollten auch von abgelehnten Bewerbern als akzeptabel empfunden werden

1. Ebene: Day-to-day-Feedback: Verhaltenssteuerung, Lernen

2. Ebene: Regelbeurteilung: Leistungseinschätzung, Zielsetzung

3. Ebene: Potentialbeurteilung: Fähigkeitseinschätzung, Prognose

- Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle geplanten Maßnahmen gefasst, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeitenden zu entwickeln und zu erhalten

- Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen; Flexibilität der Belegschaft erhöhen, Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden sichern; Motivation und Integration der Mitarbeitenden erhöhen, z. B. durch Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeitende; Qualifikationen sichern und anpassen, z. B. für Nachfolgeplanungen; Mitarbeitende an das Unternehmen binden

- Bestimmung des Niveaus an kognitiven Fähigkeiten, sozialer Kompetenz, emotionaler Stabilität, Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft

- Tests zur allgemeinen Intelligenz; Persönlichkeitstests; Potenzial-Assessment-Center;  Lernpotenzial-Assessment-Center; Leistungsbeurteilungen; 360°-Feedback

- Entwicklungs-AC --> Rückmeldungsgespräch --> Fördergespräch --> Nachfolgebesprechung 

- Maßnahmen: Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Maßnahmen; Verhaltensorientierte Maßnahmen; Kommunikationsorientierte Verfahren; Selbstmanagementorientierte Verfahren; Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben; Coaching, Mentoring

mindestens zwei Individuen,

• die gemeinsam an einem bestimmen Ziel arbeiten

• die interagieren (z.B. kommunizieren, koordinieren)

• die abhängig voneinander sind

- Formale und Informale Gruppen

-Beschreibungsdimensionen: Spezialisierung; Hierarchie;  Beständigkeit; Integration

Phasen der Teamentwicklung von Tuckman (1965):

- Teams sind nicht sofort voll leistungsfähig, sondern durchlaufen linear verschiedene Entwicklungsphasen (Forming, Storming und Norming), bevor sie in der Performing-Phase produktiv zusammenarbeiten können und in Adjourning-Phase enden

Punctuated Equilibrium Model nach Gersick (1988):

- 2 Phasen bei der Bearbeitung von Projekten mit Transition in der Mitte

- Phase 1: Einschätzung, Fetlegung des Rahmens, Ausformung von Verhaltensroutinen 

- Phase 2: Leistungsteigerung; neue Stratgien und Herangehensweisen

Tatsächliche Gruppenleistung = Gruppenpotenzial – Prozessverluste + Prozessgewinne

- Additiv

- Disjunktiv

- Kompensatorisch

- Konjunktiv

Eine Teamentwicklung ist eine aktive Maßnahme zur Entwicklung einer Gruppe

- Strukturierung der Gruppe

- Arbeitstechniken und Vorgehensweisen

- Soziale Fertigkeiten

- Gruppendynamische Prozesse

- Beziehungen

- Einleitungsphase

- Diagnosephase

- Interventionsphase

- Evaluationsphase

experimenteller Lernansatz der Schwerpunkt sowohl auf Forschung als auch Aktion legt 

ein Prozess, der beginnt, wenn Individuen oder Gruppen Unterschiedlichkeiten oder Gegensätze wahrnehmen zwischen ihnen und anderen Individuen oder Gruppen bezüglich Interessen, Ressourcen, Meinungen, Werten, oder Tätigkeiten, die für sie wichtig sind

negative:

- Andauerende, destruktiven Prozessen; Produktivitätseinbußen; Zeitverluste, Prozeßverluste; Stress; Negative Emotionen, Ärger; Unzufriedenheit mit dem Leben; Burnout; Somatische Beschwerden; Gesundheitsprobleme; Counterproductive Work Behavior; Fehlzeiten

positive:

- Steigerung von Produktivität; Verbesserung von Entscheidungen; Innovationen; Kreativität; Synergien von unterschiedlichem Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten

Aufgabenkonflikt:

- Konflikt bezieht sich auf den Inhalt und die Ziele der Arbeit

- negative Konsequenzen bei routine tasks

- positive Konsequenzen bei non-routine tasks

Beziehungskonflikt:

- Konflikt bezieht sich auf die zwischenmenschlichen Beziehungen

- negative Konsequenzen 

Cooperation

• „We swim together or we sink together“

• Positive Zielabhängigkeit

Competition

• „I swim, you sink; you swim, I sink“

• Negative Zielabhängigkeit

• Verhalten im Kontext sozialer Konflikte wird durch zwei Motive bestimmt (Eigeninteresse vs. Fremdinteresse)

• Motive existieren unabhängig voneinander und können unterschiedlich stark ausgeprägt sein

Fokus auf Interessen und v.a. Bedürfnisse (z.B. verbreiteter Ansatz bei Mediationen)

„Personale Führung in Organisationen findet statt, wenn eine Person andere Personen dazu motiviert, beeinflusst und befähigt, zur Effektivität und zum Erfolg jener Organisation beizutragen, deren Mitglieder sie sind.“

- „Zum Führen wird man geboren“

- Persönlichkeitsvariablen machen „gute Führung“ aus

„Effektives Führen ist erlernbar“

Die gleiche Führungspersönlichkeit oder das gleiche Führungsverhalten funktioniert in einer Situation aber nicht der anderen.

• Wechselseitige Beeinflussung von Führenden und Geführten

• Qualität der Beziehung zwischen Führenden und Geführten

• Was haben Führende und Geführte einander in Austauschbeziehungen zu bieten haben?

• Welche Vorstellungen haben Führende und Geführte voneinander?

- Kultur = “The way things are / should be / done around here.”

- Implizite Führungstheorien sind im weitesten Sinne kognitive Repräsentationen (Schemata, Prototypen), aufgrund derer Personen (Geführte) zwischen (guten/schlechten) ‚Führern‘ bzw. ‚Nicht-Führern‘ unterscheiden.

- Implizite Führungstheorien sind kulturgeprägt

- Charismatisch, Transformatiive Führung

- Hierarchisch-Defensive Führung

- Fokus: Mit/durch Werte/n führen Ansatz: Ethical Leadership

- Fokus: Innovationen fördern Ansatz: Ambidextrous Leadership

- Fokus: Den „Mensch“ führen Ansatz: Servant Leadership

- Fokus: Zusammenarbeit in vernetzten Teams Ansatz: Shared Leadership

- Fokus: Komplexe und widersprüchliche Anforderungen Ansatz: Paradoxical leader behaviors

Eine Organisation ist ein eigenständiges System

• Pionierphase

• Differenzierungsphase

• Integrationsphase

• Assoziationsphase

- Arbeitsteilung

- Abteilungsbildung

- Weisungskette, Dienstwege

- Führungsspanne

- Zentralisierung versus Dezentralisierung

- Formalisierung

Beispielhafte organisationale Designs:

- Einfach Strukturen (häufig kleine Firmen)

- Bürokratie (z.B. Behörden)

- Matrix Struktur (z.B. häufig große Unternehmen)

Organisationskultur ist das Muster der Grundannahmen, die eine bestimmte Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt hat, um ihre Probleme externer Anpassung und interner Integration zu bewältigen

Ebenen:

- grundlegende Annahmen

- Werte

- artefakte, Schöpfungen

• Identifikationsfunktion

• Stabilisierungsfunktion

• Orientierungs- und Kontrollfunktion

• Sozialisationsfunktion

Ein Instrument, das es Organisationen ermöglicht, ihre interne Kultur zu bewerten

Fit zwischen Person und Organisation (Person-Organization Fit) =

• Die Kompatibilität zwischen den entsprechenden Charakteristika der Person und der Organisation

• der Grad an Übereinstimmung zwischen den Werten einer Person und den Werten, die die meisten anderen in der Organisation teilen

• Personen suchen sich Organisationen, die zu ihnen passen

• Organisationen suchen die Personen aus, die zur Organisation passen

• Wenn kein Fit besteht, dann verlassen Personen oftmals die Organisationen wieder

• Organisationsentwicklung sind Methoden, um Wandel gezielt zu erzeugen und zu begleiten

• Episodischer Wandel:

    - nicht ständig / selten, nicht kontinuierlich, intentional

    - Oft „groß angekündigt“, Management artikuliert den Weg des             Wandels und die Ziele

• Kontinuierlicher Wandel:

    - Andauernder, kumulativer Wandel

    - Charakterisiert durch kleine kontinuierliche Anpassungen über           die Organisation hinweg

    - Addiert sich auf zu einem Wandel

- 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin ➢ Generische Sichtweise

- 7-Phasen-Modell von Richard Streich ➢ Sicht der Betroffenen

- 8-Phasen-Modell von Kotter ➢ Sicht der Akteure

• Innovationen

• Führung

• Gesundheit

• Internationalität

• Mergers & Acquisitions

• Kulturveränderung

• Formen:

   - offen oder implizit

   - direkt oder verzögert

Schritte, um Widerstände zu überwinden:

1. Unterstützung der “mächtigen” in der Organisation gewinnen

2. Die Belegschaft über die Veränderung aufklären mit dem Fokus darauf Ängste zu reduzieren

3. Mitarbeiter in die Change Initiative miteinbeziehen

4. Feedback über die Erfolge des Wandels geben und erfolgreichen Wandel belohnen

5. Nach einem erfolgreichen Wandel den Fokus vom episodischen Wandel zum kontinuierlichen Wandel lenken um zukünftige Widerstände vorzubeugen

Survey Feedback:

- Systematisch Daten sammeln und an die Organisation (auf allen Ebenen) zurück spiegeln

Appreciative Inquiry:

- Ansatz mit Fokus auf die positiven Aspekte, Stärken und das vorhandene Potenzial

- „Selbsterforschung“ der Mitarbeiter im Rahmen von Interviews

Fragebogenstudien (meist nicht-experimentell)

• „Echte“ Kontrollbedingungen im Feld nur sehr selten/schwer möglich (weil unethisch, Widerstände von Betriebsrat, Datenschutz, zeitintensiv, etc.)

• Keine „kontrollierbare“ Umgebung

• Untersuchungsgegenstand sind häufig Führungskräfte, Gruppen oder Organisationen

• Vorhandenes / potenzielles N ist zu gering

• Keine Zeit für langwierige Forschung in den Organisationen

• Fluktuation / Umstrukturierung in Unternehmen

• Widerstände von Betriebsrat, Datenschutz etc.

• Qualitative Methoden, längsschnittliche Designs, Mehrebenen-Designs, Tagebuchstudien, Prozessbetrachtungen, etc.

• V.a. aber auch Methodenmix

- qualitative Forschung: Interviews, Fokusgruppen, Q-Sorting, Case Studies

- Mehrebenen-Modelle: Mitarbeitende in Organisationen als Mitglieder von Teams oder Abteilungen sowie als Organisationsmitglieder im Ganzen wahrnehmen

- Betrachtung von Prozessen: Sie bieten z.B. Hinweise für Veränderungsmöglichkeiten, Team- und Organisationsentwicklung, etc.

- Längsschnittliche Studien: Zeitliche Dynamiken berücksichtigen

- Evidenzbasiertes Management: Die Umsetzung von Gesetzmäßigkeiten, die auf bestmöglicher Evidenz basieren, in organisationale Verfahren und Entscheidungen.

- „Groß E“: Generalisiertes Wissen über kausale Zusammenhänge

- „Klein e“: Organisationsspezifisches Wissen

Quantitative Zusammenfassung von Primärstudien