Grundlagen des Managements Modul 3

Organigramm

• Ausgangsbasis für die Organisationsgestalltung
• Bildung von Teilaufgaben (nach Verrichtungen, nach Objekten, nach Phasen)

-->zu wenig praktikabel, zu statisch, zu viele explizite Voraussetzung

Tuordnung der Teilaufgaben zu organisatorischen Einnheiten

• Stelle (kleinste Einheit)
• Instanz (Basis-Leitung)
• Abteilung
• Geschäftsbereich
• Division
• (Projektgruppe)

• Spezifität
• Strukturiertheit/Eindeutigkeit
• Variabilität (Veränderlichkeit)
• Interdependenz
• strategische Bedeutung
• Unsicherheit
• Umweltfaktoren

Bsp: Buchhaltung und Stahlproduktion geringe Variabilität und Strukturiertheit

Wie hoch ist der Wertverlust bei der nächstbesten Verwendung der Produktionsfaktoren?

Wie gut ist die Aufgabe in exakte, einander eindeutig  zuordbare Lösungsschritte zerlegbar?

Menge und Vorhersehbarkeit von Aufgabenänderungen (Grad der Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung)

Abhängigkeit der Aufgabenerfüllung von vor- und nachgelagerten Stellen

Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst, für Stellenbildung und Abteilungsbildung

Ziel: Spezialisierung auf Verrichtung oder Funktionen

Vorteile

• Spezialisierungsvorteile --> Lerneffekte
• Größenvorteile durch Bildung homogener Handlungseinheiten
• gemeinsame Nutzung von Ressourcen
• hohe Kompetenzdichte

Nachteile

• Fragmentierung der Arbeitsabläufe und Tendenz zur Suboptimierung (Ressortdenken)
• Viele Schnittstellen und langwieriger Integrationsprozess
• Abstimmungsschwierigkeiten
• geringe Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf einzelne Akteure

=> gut bei Einprodukt-Unternehmen mit relativ stabilen Absatzprogramm

• Organisation nach Objekten
• sinnvoll, wenn Objekte untereinander heterogen in Bezug auf ihre Aufgabenvariablen sind
• Verschiedenartige Verrichtungen, die zur Erstellung eines Objekts nötig sind, werden zusammengefasst:
• Produkte/Güter/Leistungen, Kundengruppen oder Regionen/Märkte bilden Kriterien der Stellen- und Abteilungsbildung.
• Ziel: Angestrebt wird eine höhere Kundenorientierung, Prozessorganisation und Zusammenfassung von Wertschöpfungsprinzipien

Orientierung  an den Objekten auf der 2. obersten Hierachiestufe: Bildung von Einheiten nach Produkten oder Produktgruppen

• Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Sektoren
• Bündelung der Aktivitäten, so dass eine Erfolgszurechnung möglich wird
• Teilbarkeit sowohl intern hinsichtlich einer getrennten Ressourcen-Nutzung als auch extern hinsichtlich des Marktes und der Ressourcen-Beschaffung

Unternehmen im Unternehmen 

Sparten mit weitgehender Autonomie -> für Profit, Kosten selbst verantwortlich 

wenn: rechtliche Selbstständigkeit --> Konzern- bzw Holdingstruktur

• Profit Center (s.o.)
• Investment Center (Entscheidung über Investitionen)
• Konzern (mehrere zusammengeschlossene Unternehmen)
• Holding-Organisation (Unternehmen innerhalb eines Konzerns werden von einem Mutterunternehmen (Holding) beherrscht)

Vorteile:

• Höhere Kundenorientierung, und Prozessorganisation
• Mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten
• Entlastung der Gesamtführung
• höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten, exaktere Leistungskontrolle
• mehr Motivation durch größere Autonomie
• Hintergrund der Sparten- bzw. divisionalen Organisation ist strategische Diversifikation => Zukäufe und Deinvestitionen leichter zu bewerkstelligen

Nachteile:

• Effizienzverluste durch Ressourcenteilung oder durch suboptimale Betriebsgrößen
• Vervielfachung von Führungspositionen
• hoher administrativer Aufwand (Spartenerfolgsrechnung, Transferpreisrechnung)
• Potentielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen / Konkurrenz zwischen den Divisionen

--> Frage der Eintscheidungvorbereitung --> Entscheidung trifft letze Instanz --> Konfliktpotenial und Maipulationspotenzial

• Ausgliederung von Aufgaben auf spezialisierte Instanzen
• Einrichtung von Stabstellen  oder Stäben als spezialisierte Berater

Flexibilität und Kundennähe erhöhen

Kommunikationfluss fördern

Motivation

Machtpolitik verhindern --> besser: innerbetr. Wettbewerb

1. Hierachie
2. Programme/Pläne
3. Selbstabstimmungsregeln

• Integrationsinstrument
• persönliche Anweisungen durch Vorgesetzte --> haben Weisungs- und Entscheidungsrechte
• mehrstufige Abstimmungsebenen bis zur obersten Instanz

Anzahl der Stellen, die übergeordneter Stelle unterstellt sind

Anzahl der Leitungsebenen (Hierachiestufen) = Kontrollspanne

Recht der übergeordneten Organisationseinheit, untere zu einem bestimmten Handeln zu veranlassen.

Festlegung der inhaltlichen Gestaltung der Aufgabenerfüllung

Delegation = Verlagerung von Befugnissen auf nachgelagerte Organisationseinheiten („Empowerment")

• = Beteiligung nachrangiger Organisationseinheiten bei der Entscheidungsfindung durch höhere Stelle
• Verschiedene Grade der Partizipation: Information, Anhörung, Beratung, Mitbestimmung, Vetorecht ...
• Ziel ist die Überwindung von Problemen der hierarchischen Koordination
•  

Ersatz fallweiser Regelungen und Anweisungen für Arbeits- und Problemlösungsprozesse durch generelle organisatorische Regelungen

->Standardisierung von Prozessen

durch:

• Festlegung von Abläufen
• Festlegung der Rahmenbedingungen
• Vereinheitlichung des Outputs
• Werttorientierung --> Unternehmenkultur

• Horizontale Koordination im Sinne einer Selbstabstimmung: direkte Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Aufgabenträgern.
• aus eigener Initiative
• 2 Formen: Informale Spontanabstimmung, Formale Formen der direkten Kommunikation

Direkte, informale Koordination zwischen Aufgabenträger, ohne dabei eine höhere Instanz einzuschalten

Nachteil: nicht Einheiltung des Dienstweges, Führung weniger Autorität

Vorteil: wenige Störungskosten und Reibungsverluste

=> durch institutionelle Vorkehrungen spontane Bereitschaft zur Abstimmung fördern

• Gesamte funktionale Organisation wird horizontal von einer produkt- oder projektorientierten Organisation überlagert
• Produkt- oder Projektmanager verfolgen ein Produkt oder Projekt über alle Funktionen hinweg.
• Keine klare Zuordnung von Entscheidungs- und Weisungsrechten -> man vertraut auf Argumentation und Kooperation

• Es gibt immer wieder neure Formen der Integration
• Anpassung an sich wandelnde Unternehmensziele und Wandel der Umwelt-Bedingungen

Änderung der Aufgabenmerkmale

Umfeldvariablen

• dauernde Reorganisation nötig
• Structure follow Strategy -> Strategie als wichtigster Einflussfaktor
• Primat der "Top-Down"-Planung

• Pfadabhängigkeiten von Strategien
• Diskontinuitäten
• Bottum-up-Strategien
• Bedeutung von Kernkompetenzen