Gesundheitsförderliche Führung

Gesundes Führen ist die positive direkte oder indirekte Einflussnahme auf den Arbeitskontext und das Verhalten von Mitarbeitenden in einer Organisation, mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Belegschaft nachhaltig zu erhalten und zu fördern.

• Zusammenhänge zwischen Führungskompetenz/Vorgesetztenverhalten, und den Variablen Arbeitszufriedenheit, Erleben von Belastungen und gesundheitlichen Beschwerden sowie Fehlzeiten
• Führung als mittlerer bis großer Einflussfaktor auf die Gesundheit
• große Bedeutung eines langfristig praktizierten wertschätzenden, ehrlichen, fairen Führungsverhaltens für die MA

• Wertschätzung
• Sinnorientierung
• Fairness
• Lösungs- und Ressourcenorientiert
• Partizipation

Dynamisches Gefühl des Vertrauens

Das Salutogenese-Modell stellt die Frage, was Menschen gesund hält, anstatt was sie krank macht. 

Handhabbarkeit:

• ausgewogene Belastung (MA erhalten notwendige Unterstützung; Gefühl haben Arbeitsaufwand bewältigen zu können)

• Kontrolle

Sinnhaftigkeit

• Partizipation

• Entscheidungsspielraum

• soziale Bewertung

Verstehbarkeit

• Rollenklarheit

• ganzheitliche Aufgaben

• Arbeitsplatzsicherheit

• soziale Beziehungsqualität

• gesünder die Mitarbeitenden
• stärker fühlen sie sich der Organisation verbunden und engagieren sich für diese
• weniger belastend wird die Arbeit erfahren
• mehr Ressourcen erleben die Mitarbeitenden (z.B. unterstützende Vorgesetzte und Kolleg*innen, fairer, wertschätzender Umgang, verfügbare Handlungsspielräume…)

o   Integrität: Ethische Führungskräfte handeln konsistent nach ihren moralischen Überzeugungen und Prinzipien.

o   Fairness: Entscheidungen werden fair und gerecht getroffen, ohne Vorurteile oder persönliche Bevorzugung.

o   Transparenz: Offene Kommunikation und ehrliche Informationsweitergabe sind zentral, um Vertrauen aufzubauen und zu erhalten.

o   Verantwortung: Ethische Führungskräfte übernehmen Verantwortung für ihre Entscheidungen und deren Konsequenzen.

o   Komplexität in der Entscheidungsfindung: Ethische Entscheidungen erfordern oft eine Abwägung verschiedener moralischer Aspekte, die komplex und zeitaufwendig sein kann.

o   Potenzielle Konflikte: Die Einhaltung ethischer Standards kann manchmal im Widerspruch zu kurzfristigen geschäftlichen Zielen stehen.

o   Kontinuierliche Selbstreflexion: Führungskräfte müssen sich regelmäßig selbst reflektieren und ihre Handlungen kritisch hinterfragen, um sicherzustellen, dass sie im Einklang mit ihren ethischen Grundsätzen handeln

o   In-Group: Mitarbeiter, die eine hohe LMX-Beziehung zur Führungskraft haben. Sie erhalten mehr Vertrauen, Unterstützung und Verantwortung. Es besteht eine enge Zusammenarbeit und die Mitarbeiter haben häufig Zugang zu wichtigen Informationen und Ressourcen.

o   Out-Group: Mitarbeiter, die eine niedrigere LMX-Beziehung zur Führungskraft haben. Ihre Interaktionen sind oft formeller und weniger intensiv. Diese Mitarbeiter erhalten weniger Unterstützung und sind weniger in Entscheidungsprozesse eingebunden.

o   Ungleichbehandlung: Ein starkes Unterscheiden zwischen In-Group und Out-Group kann zu Ungerechtigkeitsgefühlen führen.

o   Konflikte und Missgunst: Mitarbeiter in der Out-Group könnten sich benachteiligt fühlen, was zu Spannungen und Konflikten im Team führen kann.

o   Erhöhte Arbeitszufriedenheit: Mitarbeiter in der In-Group sind tendenziell zufriedener mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitsumfeld.

o   Bessere Leistung: Engere Beziehungen zur Führungskraft können zu höherer Motivation und besserer Leistung führen.

o   Geringere Fluktuation: Hohe LMX-Beziehungen tragen zur Mitarbeiterbindung bei und reduzieren die Fluktuationsrate.