BAS Zusammenfassung

Value Proposition = Wertversprechen/Nutzenversprechen

Bedürfnisbefriedigung der Kunden durch DL oder Produkte

Value Architecture = Unternehmensarchitektur

Technologische und Organisatorische Infrastruktur, die die Bereitstellung von Produkten etc. gewährleistet

Value Network = Wertnetzwerk

Kooperations- und Koordinationsnetzwerke mit anderen Unternehmen

Value Finance = Finanzwerte

Kosten, Preisfestsetzung und Gewinnanalyse um mehr Gewinn zu erwirtschaften

1. Informationen von analoger zu digitaler Form
2. 
   

• Veränderte Märkte
• Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
• Veränderte Produkte und Services
• Veränderte Kernprozesse
• Veränderte Schnittstelle zum Kunden

• IT soll Produktivität steigern
• IT soll Optionen für die Unternehmensstrategie ermöglichen

Unternehmensstrategie früher: Unternehmen stellt Anforderung -> IT führt aus.

IT-Strategie heute: IT ermöglicht neue Optionen für Unternehmensstrategie.

1. Individual Characteristics (Knowledge, Führungsstile,...)
2. Internal Characteristics (Zentralisierung, Komplexität, Untrnehmensgröße,...)
3. External Characteristics (Wettbewerb,...)

-> beeinflussen, wie schnell sich Technologien verbreiten

Organizational Innovativeness

1. Zeitabhängigkeit: A geht B voran
2. Korrellation: Änderung bei A => Änderung bei B
3. keine plausible alternative Erklärung

• Unternehmensstruktur - einheitliche Organisation
• Management - unternehmensweite wissensbasierte Managementprozesse
• Datenstruktur - einheitliche Plattform
• Wettbewerbsfähigkeit - effiziente und kundenorientierte Geschäftsprozesse

• Transactional: Unstrukturierte Prozesse bekommen Struktur
• Geographical: Unabhängig von Ort
• Automational: Menschenarbeit reduzieren/ablösen
• Analytical: Kann Analysen machen
• Informational: Große Mengen an Informationen in einem Prozess
• Sequential: Paralleles arbeiten
• Knowledge Management: Wissen und Expertise wird ausgetauscht
• Tracking: Vervolgung von Status, Outputs etc.
• Disintermediation: Verbindung von 2 Parteien ohne Intermediär

• Inflexibilität
• Realisierung des strategischen Werts
• Hohe Kosten bei Einführung, Vorteile erst in Zukunft

• Operational
• Managerial
• Strategic
• IT-Infrastructure
• Organizational

1. Project-Kick-Off (Ziele setzen, Problemsammlung, Vorgangsweise,...)
2. Prozess Abgrenzung (Hauptprozesse; Personal-, Materialwirtschaft, Finanzwesen,...)
3. Prozessmodellierung (Entwicklung eines Soll-Prozessmodells; Abstimmung zw. ERP-Prozesse und unternehmensinternen Prozessen, Anpassung bestehender Systeme)
4. Software Einstellung (Umsetzung des Soll-Prozessmodells; Abschaffung unnötiger Prozesse, Soll-Ist-Vergleich und Umsetzung im ERP-System)
5. Implementierung (Technische und Organisatorische Umsetzung)

Standardsoftware:

• Fertige Programme
• Individuelle Anpassung (Customizing) möglich
• Fremdbezug (keine Eigenentwicklung)

Individualsoftware:

• Für speziellen Anwendungsfall/Unternehmen entworfen
• Make or Buy (Selbst entwickeln oder entwickeln lassen)

• Lizenz günstiger als Individualsoftware-Entwicklung
• Kurze Einführungsdauer
• Keine eigenen Softwareentwicklungs-Ressourcen benötigt
• Hoher Reifegrad (Software funktioniert und ist getestet)
• Externes Know-How

• Unterschiede zw. was Programm kann und was Unternehmen benötigt
• Customizing nur begrenzt möglich und kostenintensiv
• Strategischer Wert (Jeder Konkurrent hat Zugang zu gleichem System --> Keine Systemvorteile/Wettbewerbsvorteile)

• Strategische Ebene --> Oberes Management
• Managementebene --> Mittleres Management
• Operative Ebene --> Führungskräfte

Es wird definiert, wie ein Prozess ausgeführt wird, egal wo oder von wem der Prozess bearbeitet wird.

1. Marktbasierte Ansatz MBV: Vorteil durch spezielle Marktpositionierung (BAS, Fachkräfte, Kapital, Wissen, Patente, Prozesse, Maschinen, Marken etc.)
2. Ressourcenbasierte Ansatz RBV: Vorteil durch zusammensetzen von Unternehmensressourcen

• Value (Positiver Wertbeitrag einer Ressource)
• Rare (Nicht alle Unternehmen besitzen diese Ressource)
• Inimitable (kann nicht einfach gekauft/nachgemacht werden)
• Organizational (Ist das Unternehmen organisiert genug, um die Ressource zu nutzen)

• Datenaustausch

Vorteile: Lose Kopplung (Modularität) --> Flexibel; wenig gegenseitige Abhängigkeit --> Einfache Änderungen am Subsystem

Nachteile: Änderungen stehen nicht allen Systemen zur Verfügung; Übertragungsfehler möglich

• Gemeinsame Datenbank

Vorteile: Keine Redundanzen; Geringere Speicherkosten; Informationen auf allen Systemen

Nachteile: Höhere Komplexibilität zwischen (Sub-) Systemen --> Geringere Flexibilität; Jeder Mitarbeiter kann auf alle Daten zugreifen --> Fehlinterpretation (Abänderungen)

EVENTUELL kurzfristig Produktivitätseinbußen, später Produktivitätssteigerung

Vorteile:

• Einsparungen durch Automatisierung - Arbeit, Zeit

Nachteile:

• Zeit und Arbeit bei der Dateneingabe

Kurzfristig keine Effekte, Langfristig positive Effekte

Vorteile:

• Entscheidungen können schneller gefällt werden
• Echtzeitinformationen

Nachteile:

• Enge Systemintegration - Ressourcenzuweisung

Kurzfristig keine Effekte, Langfristig stark positive Effekte

Vorteile:

• Keine imittierbaren Strategien

Nachteile:

• Verlust der Wettbewerbsvorteile, wenn Mitbewerber ähnliche Systeme nutzen.

Sofortige Effekte, da altes System abgelöst wird

Vorteile:

• Keine imittierbaren Strategien

Nachteile:

• Verlust der Wettbewerbsvorteile, wenn Mitbewerber ähnliche Systeme nutzen.

Negativer sofortiger Effekt; Später positiver Effekt

Vorteile:

• Langfristiger Produktivitätszuwachs

Nachteile:

• Mitarbeiter Moralverlust durch Einschulung
• Neue Prozesse erlernen
• Anfangs Programmfehler
• Wechseldruck

Findet zwischen Geschäftspartner (Zulieferer) und Kunde statt:

• Zentrale Unternehmensweite Geschäftsprozesse, unterstützt durch Datenbasis
• Integration von allen verschiedenen Geschäftsprozessen (Rechnungswesen, Vertrieb, Materialwirtschaft, Personalwirtschaft, Produktion
• Standardisierte Schnittstellen, lose Kopplungen und modularer Aufbau

Infrastruktur wie Strom-/Verkehrsnetz

• Vermeidung von Overspending (IT-Ausgaben reduzieren)
• Follow, do not Lead Strategie
• IT-Management fokussiert Risikominimierung
• IT verliert an Glamour

• Value: JA
• Rare: Nein, keine Wettbewerbsvorteile mehr, wenn jeder besitzt; Ja für einige Zeit, wenn man schneller implementiert als andere.
• Inimitable: Nein, jeder kann SAP Lizenz kaufen

Vorteil: Einsparung von Informationskosten

Nachteil: Standardisierungskosten

Kernfrage: Welcher Akteur implementiert welchen Standard; Welche Knoten werden standardisiert?

Ziel: Minimierung der Gesamtkosten (Informationskosten + Standardisierungskosten)

Informationskosten zwischen Menschen bzw. Maschinen generieren Kosten

• Zeitaufwand
• Medienbrüche (Änderung von Medien Mündlich->Handschriftlich->Elektronisch)
• Sinkende Qualität von Entscheidungen

Standardisierung: z.B. Nur Elektronisch Standardisierungskosten fallen an

Einführung von Standards

• Hardware und Software (Anschaffung, Anpassung, Wartung)
• Personalkosten (Beratung, Schulung)

Data Misfit

• Format
• Relationship

Functional Misfit

• Access
• Control
• Operational

Output Misfit

• Presentation Format
• Information Content

Knoten = Standardisierungskosten

Kanten = Informationskosten

Wenn Summe der verbundenen Knoten < Wert der Kante ist.

Eine Standardisierung macht NIE Sinn.

• Ostensive (the goals): Benötigte Infos sind nicht abgebildet. Z.B. Kundenkartei ist nicht Teil des ERP; Es kann oder darf nicht

• Material (the system): Eingearbeitete Vorgänge werden verändert: z.B. Klinik Aufnahme wird zuerst Unfallhergang eingegeben, dann erst Verletzung (vorher umgekehrt); Kunde will schneller fahren, als Auto zulässt

• Performative (routines): Mitarbeiter halten sich nicht an Vorgaben: Z.B. MA sollen Bestellung aufgeben -> MA geben Bestellung an Sekretariat und die sollen aufgeben.

1. Performance Expectancy: In wieweit hilft das System einem Nutzer
2. Effort Expectancy: Wie leicht ist es zu nutzen
3. Social Influance: Wie viele meiner Kollegen/Freunde nutzen es
4. Facilitating Conditions: In wie weit glaubt man, dass Organisation und Technologie das System unterstützt

ERP-implementierung -> ERP-Stabilisierung -> Organisatorische Integration und Kontrolle

Misalignments -> Schlechtere Integration und Kontrolle -> Selbstorganisation und örtliche diskretion

Standards for Reference, Definition 

Standards for minimal admissible Attributes 

Standards for Interface Compatibility 

Welcher Akteur implementiert welchen Standard?

Auftrag --> Disposition --> Fertigung --> Wareneingang --> Kundenauftragsbestand --> Auslieferung --> Warenausgang (Reduziert Kundenauftragsbestand) --> Fakturierung -->

Functional Misfit: Vorgegebenes Eingabechema (Westliches Namenssystem Vorname, 2. Vorname, Nachname) -> funktioniert in Asien nicht.

Relationship Misfit: ERP vergibt individuelle Nummer für Datensatz (Patienten_ID), obwohl es standardisierte Nummer gibt (Landesweite PersonenID z.B. Versicherungsnummer)

Access: User hat nicht die benötigten Zugriffsrechte (Doktor sieht nicht, wo Patient gerade ist) und es sind dafür weitere Lizenzen nötig.

Control: ERP erlaubt nicht die üblichen organisatorischen Routinen

Operational: Es gibt keine Rechnungszentrale für ausstehende Rechnungen. Bspw. Kunde (Patient) kann Rechnung nicht Ratenmäßig abzahlen, sondern nur in 1x-Zahlung

Presentation Format: Bei Bericht fehlen Infos: z.B. Datum, Bearbeitungsdauer, Seitenanzahl

Information Format: Es fehlen Parameter bei der Berichterstellung, welche für andere Abteilungen, Regierung oder Partner notwendig sind.

Organisatorische Umstellung (1) zunehmend Richtung Customizing (4)

1. Arbeit an die ERP-Funktionen anpassen
2. Das Fehlen von Funktionen akzeptieren und damit leben
3. Workaround, ohne das eigentliche ERP-Skript zu verändern (alternative Lösungen suchen)
4. Customizing: Core-Customizing, non-Core-Customizing (Module)

SCM: Supply-Chain-Management (Netzwerkplanung/-ausführung, Auktionen etc.)

ERP: Enterprise-Ressource-Planning (ReWe, Personalmanagement, Materialwirtschaft etc.)

CRM: Customer-Relationship-Management (Elektr. Martkplätze B2B, B2C, Auktionen etc.)

Querschnittsysteme: Wissensmanagement, Bürosysteme, Dokumentenmanagementsysteme

SCM ist die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Material-, Güter-, Geld-, Dienstleistungs- und Informationsflüsse. SCM reicht dabei von der Rohmaterial Beschaffung bis zum Endkonsumenten.

Upstream (vor unserer Kernkompetenz; Zulieferer) Downstream (nach unserer Kernkompetenz; Einzelhandel)

CRM ist die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, die auf den Aufbau und die Erhaltung von längerdauernden Beziehungen zwischen den Unternehmen und seinen Kunden abzielen.

(Planen) Beschaffen, Herstellen, Liefern (Retournieren)

Push (Lieferung nach Vorhersage; Kauf was in Regale steht)

Pull (Lieferung nach Anfrage; Kauf, was Kunde bestellt; Händler füllen Lager/Vorrat automatisch auf)

SC: Netzwerk von Unternehmen, die in ihren internen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen die Materialbeschaffung, Verarbeitung von Rohmaterialien in Zwischenprodukte und schließlich Fertigstellung der Endprodukte sowie Verteilung der Endprodukte an die Kunden durchführen.

SCM: Planung, Steuerung und Kontrolle aller Material-, Güter-, Geld-, Dienstleistungs- und Informationsflüsse. SCM reicht dabei von der Rohmaterial Beschaffung bis zum Endkonsumenten.

SCMS: Anwendungssysteme, die den Informationsaustausch zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten und Kunden automatisieren, um Planung, Beschaffung, Fertigung und Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen Supply-Chain-übergreifend zu optimieren.

Kunde (Extranet) - Unternehmen (Intranet mit Anschluss an Einkauf, Logistik, Verwaltung, Produktion etc.) - Lieferant (Extranet)

+ Kostenreduzierung

+ Verbesserte Reaktionsmöglichkeiten (Äußert sich zum Beispiel in verbessertem Kundendienst)

+ Kapitalnutzung

- Relativ hoher Implementierungsaufwand. Technische Umsetzung nicht ausreichend; Prozessanpassungen in der Lieferkette sind nötig, um Vorteile zu realisieren

- Hoher Schulungsaufwand bei Einführung eines SCM-Systems

- Viel Informationsaustausch entlang der Lieferkette (auch sensibler Daten)

"Überreaktion des Marktes auf plötzlich leicht erhöhte Nachfrage"

Große Nachfrage nach einem Gut (Windeln) in einem Monat führt zu enormer Überproduktion.

Kunden kaufen um 10% mehr als sonst

Einzelhändler bestellt 20% mehr als sonst

Großhandel bestellt 40% mehr

Hersteller produziert 60% mehr

Zulieferer ... Mehr

Hohe Lagerbestände -> weniger Bestellung im nächsten Monat, falls Bullwhip nicht erneut zuschlägt.

Vendor Managed Inventory (VMI)

Händler lässt den Zulieferer auf seine Lagerbestände (Verkaufszahlen) zugreifen -> Lieferant kann leicht den Bedarf planen.

point-of sale (POS) System

Verkäufe werden in Bestandsführugssystem übermittelt -> genaue Auflistung von Verkäufe pro Produkt.

Auflistung kann an Lieferanten weitergegeben werden.

Marketing: Datenanalyse, Werbekampagne

Vertrieb: Wahl Vertriebsweg (Telefon, Email, Einzelhandel etc.)

Kundenservice: Datensammlung von Callcenter, Cookies, Außendienst etc.

SCM geht vom Zulieferer durch unser Unternehmen bis zum Kunden

CRM geht von unserem Vertrieb zum Kunden

ERP bleibt Unternehmensintern (maximal Daten wie Lagerbestände zu Kunden und Lieferanten)

Güter & Information an Kundenseite

Information an Lieferantenseite

dienen dazu, sämtliche Interaktionen der Unternehmung mit Kunden zu verfolgen und zu analysieren, um Umsatz, Rentabilität, Kundenzufriedenheit und Kundentreue zu optimieren. Das ideale CRM-System bietet einen vollständig integrierten Kundenservice, der von der Entgegennahme einer Bestellung bis zur Produktauslieferung (und gegebenenfalls Rücknahme) reicht.

Operative: Direkte Kundeninteraktion

• Werkzeuge für die Automatisierung von Aufgaben im Verkauf
• Unterstützung im Callcenter und Kundendienst
• Automatisierung im Marketing

Analytische:  Informationen für die Verbesserung der Geschäftsleistung (DataWarehouse)

• Gewinnbringende Kunden
• Gewinnbringende Kunden
• Abwanderungsraten
• Marktsegmente

Es werden Daten über Kunden über diverse Kanäle gesammelt:

§ Callcenter § Website § Mobil § Außendienstverkäufe § Post § Email § Einzelhandelsgeschäfte § Partner § Marketing Kampagnen § Etc.

Dadurch kann Datenanalyse stattfinden (Werkzeuge der Datenanalyse)

Es kann herausgefiltert werden:

• Gewinnbringende Kunden
• Gewinnbringende Kunden
• Abwanderungsraten
• Marktsegmente

• Interdependence
• Differentiation
• Customization
• Time elapsed since implementation
• Coordination improvements
• Task efficiency
• Local (plant) level overall benefits

Verflechtung des Teilbereichs zu anderen Teilbereichen*

Unterschiede zwischen den Tätigkeiten der Teilbereiche*

Notwendige Änderungen am ERP-System, um die Bedürfnisse eines Teilbereichs* zu erfüllen

Verstrichene Zeit seit der ERP-Implementierung

Bessere Koordination zwischen den Teilbereichen 

Effizientere Gestaltung der internen Geschäftsprozesse

Gesamte geschäftliche Auswirkungen des ERP-Systems auf diesen Teilbereich

Customer-perceived relationship investment (CPRI)

H1: „CRM interaction support tools“ haben einen positiven Effekt auf CPRI (und die „Customer account size“ hat keinen Einfluss auf diesen Effekt).

H2: „CRM prioritization tools“ haben einen positiven Effekt auf CPRI bei großen Kunden und einen negativen Effekt bei kleineren Kunden.

H3: CPRI hat einen positiven Effekt auf den Erfolg des Unternehmens.

Bedeutung: Einbezug von Kunden und Nutzern in Bereiche und Aktivitäten, die zuvor als interne und zentrale Domäne des Herstellers angesehen wurden.

Führt zu:

Open Innovation: Miteinbezug von Stakeholdern (Kunden) bei Innovationsprozessen.

Mass Customization: Produkt/DL trifft die unterschiedlichen Bedürfnisse von verschiedenen Nachfragern bei großem Absatzmarkt.

• Zwischenmenschliche Rollen: Vorgesetzte und "Aushängeschild"

Vertretung des Unternehmens nach außen

Mitarbeitermotivation

Vernetzung der Unternehmensebenen

• Informationsbezogene Rollen: Manager als Empfänger/Verteiler

Manager haben (kritische) Informationen und verteilen diese an die Organisation

• Entscheidungsbezogene Rollen: Manager als Entscheider

Aktivitäten/Innovationen in die Wege leiten

Probleme lösen

Ressourcen zuweisen

Verhandlungen führen

Konflikte lösen

Welches Problem liegt vor?

Recherche

Welche Alternativen sind verfügbar?

Alternativengenerierung

Welche Alternative sollte man wählen?

Auswahl

Ist die gewählte Alternative brauchbar?

Umsetzung

Entscheidungsprozesse finden im Unternehmen auf strategischer Ebene, Managementebene und operativer Ebene statt. 

Strategische Entscheidungsfindung legt die Ziele, Ressourcen und Richtlinien eines Unternehmens fest.

Die Entscheidungsfindung auf Managementebene befasst sich vor allem mit den Fragen, wie effizient und effektiv Ressourcen eingesetzt werden und ob die Leistung der operativen Einheiten zufriedenstellend ist. 

Die Entscheidungsfindung auf operativer Ebene legt fest, wie bestimmte Aufgaben ausgeführt werden, die von Entscheidungsträgern der strategischen und der mittleren Managementebene vorgegeben werden.

Strukturierte Entscheidungen:

Wiederholt, Routinemäßige Entscheidungen! Es gibt ein definiertes Entscheidungsverfahren

Unstrukturierte Entscheidungen

Neuartig, Wichtig, Nicht Routinemäßig! Es gibt kein definiertes oder vereinbartes Entscheidungsfindungsverfahren.

Information ist die wichtigste Ressource in Organisationen.

Ungewissheit und Mehrdeutigkeit werden durch unterschiedliche Mechanismen der Informationsverarbeitung adressiert.

Mehrdeutigkeit (equivocality): Ambiguität bzw. mangelndes Verständnis von Problemkontext à Reduzierung durch Integration unterschiedlicher Sichten; Bedarf der Interpretation und Diskussion.

Ungewissheit (uncertainty): Mangel an Informationen àReduzierung durch Sammeln von mehr Informationen.

Datenzentrische Mechanismen: Hauptsächlich Ungewissheit

Datamining, Dashboard

Organisatorische Mechanismen: Hauptsächlich Mehrdeutigkeit

Planung, Gruppenmeetings

• Genauigkeit (Korrekt, eindeutig, aussagekräftig,...)

• Vollständigkeit (Relevante Aspekte enthalten)

• Aktualität

• Format (Verständlich und interprätierbar)

Level 1: Die Wahrnehmung der Elemente in der Umwelt

Level 2: Das Verstehen der aktuellen Situation

Level 3: Die Vorhersage von Veränderungen der Elemente in der Umwelt

Level 1: Der Fluglotse nimmt die Flugzeuge und deren Flugdaten (z. B. Höhe, Geschwindigkeit, Position) sowie Art und Position von Hindernissen wahr.

Level 2: Der Fluglotse versteht deren Bedeutung (z. B. Höhe, Geschwindigkeit wie geplant à Flugstatus in Ordnung)

Level 3: Der Fluglotse verknüpft die Informationen und kann so beispielsweise vorhersagen, welche Landebahnen frei sein werden oder wo Kollisionsgefahr besteht.

Business Intelligence (BI) = Sammelbegriff für Datensammlung, Datenanalyse, Datenbereitstellung für Entscheidungsunterstützung. (=Deskriptive Analytics)

Business Analytics (BA) = Fortgeschrittene Analyseverfahren.

Datamining, Deskriptive Statistik, Ad-Hoc-Analyse führen zu Vorhersage und Optimierung

Beschreiben & Verstehen -> Verbessern -> Vorhersagen

Daten werden überschrieben -> Keine Vergangenhetisdaten

Zwischen verschiedenen Abteilungen unterschiedliche operative Systeme -> Verschiedene Datenbanken

 schnelle, flexible, multidimensionale Betrachtung von Daten nur unzureichend erfüllbar

Lösung Data-Warehouse

• Daten aus verschiedenen OLTP sammeln und für Analysen bereitstellen
• Daten werden aus unterschiedlichen Datenbanken zusammengefasst und aggregiert.
• Werkzeuge für „Extraction“, „Transformation“ und „Load“ zur Verfügung stellen
• Mehrdimensionale Datenhaltung des OLAP -> oft in Datenwürfel abgebildet

Drill Down -> tiefer gehen -> Deutschland, Bayern, Passau

Roll Up -> höher gehen -> Passau, Bayern, Deutschland

Siehe Bild

Siehe BIld

Es werden historische Daten analysiert, die in Datenbanken gespeichert sind, um ein Modell zur Verhaltensvorhersagung zu generieren.

• Neuronale Netzwerke
• Bayesian Networks
• Support Vector Machines
• Entscheidungsbäume

Die Klassifizierungsansätze unterscheiden sich nach:

Suchstrategie Entscheidungsbäume

Klassifizierungsgenauigkeit

Ressourcenverbrauch (CPU, Speicher)

Anforderungen an die Eingabedaten (“outliers”, fehlende Werte, etc.)

Interpretierbarkeit der Modelle

Supervised learning:

• Klassen sind bekannt
• Mustererkennung
• korrekte Vorhersagen

Unsupervised learning:

• versucht Zusammengehöriges zu erkennen und zu gruppieren

SIehe Bild

• Intangibilität (Immaterieller Vorgang der DL [das Fußbodenlegen])
• Verderblichkeit (Nicht lagerbar [Auf Vorrat auslegen])
• Integration des externen Faktors (Motivation des DL)
• Wahrgenommenes Kaufrisiko (
• Individualität (Nicht jede DL ist qualitativ gleich; andere Umstände; andere Ausführung)

Siehe Bild

Siehe Bild

Dem DL-Geber stehen IT-Lösungen zur Verfügung, die ihm bei der Arbeit für den DL-Nehmer nützlich sind.

= IT-unterstützte DL, wo auch DL-Empfänger IT nutzt. Besonders als Kommunikationsmedium zw. DL-Geber und DL-Empfänger

DL wird ausschließlich über IT erbracht. Ortsunabhängig.

Die erbrachte DL wird von der IT erbracht. der DL-Empfänger "nimmt" sich DL von IT (z.B. Onlineplattform)

1. Aktualisierung der Nachfrageprognose

2. Bündelbestellungen

3. Preisfluktuationen

4. Knappheit

Aktualisierung der Nachfrageprognose:

• Bestellungen werden als Signale für künftige Nachfrage interpretiert.
• Verkettete Anwendung von Prognostechniken in den verschiedenen Wertschöpfungsstufen (Prognosefehler pflanzen sich fort).
• Sicherheitsbeständige die auf jeder Stufe unabhängig von den anderen Stufen gehalten werden.

Bündelbestellungen:

• Economies of Scale bei Bestellkosten und Rüstkosten führen zu Bündelungen von Bestellung/Produktion
• Periodische Planung und Bestellung als Teil der Materialbedarfsplanung und periodische Lagerbestandsüberwachung
• Economies of Scale beim Transport
• Push anstatt pull orientiertes Lieferverhalten aufgrund kurzfristiger Finanzkennzahlenkosmetik.

Traditionelle Lieferkette

-> Jeder Akteur ist selbst zuständig

Vendor Managed Inventory (VMI)

-> Verkaufs- und Bestandsdaten werden an den Supplier übermittelt mitels SCM-System

-> Lieferant macht Bedarfsplanung

 point-of sale (POS) Systems mit einem justin-time (JIT) Bestandsführungssystems

-> Verkäufe werden dem allgemienen eigenen Bestandsfürhungssystem unabhängig der POS übermittelt.

-> Genaue Auflistung der Verkäufe/Produkt der verschiedenen POS

-> Die Infos können an die vorgelagerte SC weitergegeben werden (an Lieferanten)

Echtzeitausführung einer Vielzahl von Datenbanktransaktionen durch viele Personen

Basiert auf relationaler Datenbank -> kann Vielzahl gleichzeitiger Anfragen aufnehmen und bearbeiten.

Vergangenheitsdaten werden überschrieben

Unterschiedliche Systeme der einzelnen Abteilungen (Telefon, Fax, Brief, Intranet, Email etc.)

• Data-Warehouse sammelt und aggregiert Daten aus verschiedenen Datenbanken anderer Abteilungen (Marketing, Materialwirtschaft...) und fasst diese zusammen.
• OLAP-Systeme analysieren Daten und werten z.B. Produktivität aus.
• OLAP-Systeme können mehrdimensionale Daten veranschaulichen (Datenwürfel)

Slicing: Es werden Dimensionen eliminiert (z.B. es wird nur das Jahr 2022 angeschaut -> Eliminierung der Zeit-Dimension), die anderen bleiben intakt.

Dicing: Einzelne Bereiche werden weggefiltert (z.B.nur Jahre 2020-2023 und nicht 1990-2024), es bleiben allerdings die Dimensionen erhalten

Roll up: Veralgemeinern => Passu-Bayern-Deutschland-EU

Drill down: Tiefer betrachten => EU-Deutschland-Bayern-Passau

In Übung 5 beschrieben. Dies kann nicht in Karteikarten erfasst werden.

Siehe BildIn Übung 5 beschrieben. Dies kann nicht in Karteikarten erfasst werden.In Übung 5 beschrieben. Dies kann nicht in Karteikarten erfasst werden.In In Übung 5 beschrieben. Dies kann nicht in Karteikarten erfasst werden.In Übung 5 beschrieben. Dies kann nicht in Karteikarten erfasst werden.In Übung 5 beschrieben. Dies kann nicht in Karteikarten erfasst werden.In Übung 5 beschrieben.