6. Nachhaltigkeitsleistung & Unternehmenserfolg: Integrierte Strategien

Es besteht in keinem Land und keinem Wirtschaftssektor ein systematischer Zusammenhang zwischen der Nachhaltigkeitsleistung und dem Unternehmenserfolg

Negativer Zusammenhang (Unternehmenserfolg sinkt mit mehr Nachhaltigkeitsleistung, zusätzliche Kosten etc.)

Positiver Zusammenhang (vgl. Kapitel 2, Innovation Offsets, Erhöhung der Effizienz, Senkung der Kosten, Wettbewerbsvorteile)

bis man sich am Markt etabliert hat: Unternehmenserfolg steigt

danach sind es nur noch Kosten

Unternehmenserfolg sinkt

Kostenführerschaft (links)

= wenig Nachhaltigkeit, aber profitabel

Qualitätsführerschaft (rechts)

1. Informelle Integration: Integration durch unternehmensweite Fokussierung auf Megatrends und durch klare verbale Richtungsvorgaben
2. Strategische Intregration: Konzerntechnologiegremien behandeln Nachhaltigkeitsthemen
3. Entwicklung spezieller Nachhaltigkeitskompetenzen wie z.B. Ökobilanzierung

Neue Kompetenzen mit Nachhaltigkeitsbezug entstehen parallel zur Anwendung bestehender Kompetenzen, die ebenfalls Nachhaltigkeitsinnovation ermöglichen (bestehende/generische Kompetenzen, z.B. technologisches Wissen)

▪ Nachhaltigkeitsthemen haben heute höhere Akzeptanz auf der mittleren Führungsebene und bei den F&E-Mitarbeitern u.a. aufgrund einer Verschiebung von nachsorgendem zu integriertem Umweltschutz

▪ Mitarbeiter als Promotoren oder Champions für Nachhaltigkeitsinnovationen benötigen ab einem gewissen Punkt die Unterstützung der Vorstandsebene

▪ Geschäftsbereichsunterstützung durch Zentralabteilungen mit speziellen Nachhaltigkeitskompetenzen wie z.B. Umweltleistungsmessung oder Ökobilanzierung

▪ Sowohl neue (spezifische) Nachhaltigkeitskompetenzen, als auch bestehende (z.B. technologische) Kompetenzen im Unternehmen sind relevant für Nachhaltigkeitsinnovationen und Nachhaltigkeitsleistung

▪ Sofern Nachhaltigkeitsinnovationen auf Kompetenzen basieren, die im Unternehmen lange bestehen (z.B. aus einem Anwendungsfeld in ein anderes übertragen) sind Entstehungsprozesse zumeist historisch und pfadabhängig

→ Strategische Ressourcen, da von Wettbewerbern nicht einfach imitierbar (und damit für den wesentlich für den Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile)

→ Der konkrete Prozess der Integration ist wg. Pfadabhängigkeiten und besonderer Unternehmenssituationen wichtig

→ Notwendigkeit, Ansätze (Instrumente, Methoden, Theorien, Tools) zu entwickeln, die eine spezifische Integration von ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten auf der strategischen Ebene erreichen

▪ Ermöglicht integriertes Management knapper Produktionsfaktoren

▪ Die BSC definiert Zielgrößen für alle strategischen Erfolgsfaktoren in 4 Bereichen (sog. Perspektiven)

➢ Einführung einer zusätzlichen Perspektive ggf. notwendig für nicht über Märkte vermittelte Aspekte

Schritt 1: Strategische Geschäftseinheit auswählen

Schritt 2: Umwelt- und Sozialexponiertheit auswählen

Schritt 3: Strategische Relevanz von Umwelt- und Sozialaspekten ermitteln 

1. Finanzperspektive

2. Kundenperspektive

3. Prozessperspektive

4. Lern- und Entwicklungsperspektive

5. Nicht-Markt-Perspektive

1. Kernaspekt: Umwelt/Sozialaspekte als strategische Kernelemente

2. Leistungstreiber: Umwelt/Sozialaspekte als Treiber angestrebter Ergebnisgrößen

3. Hygienefaktor: Umwelt/Sozialaspekte ohne Wettbewerbsvorteil 

▪ die erfolgsrelevanten Umwelt- und Sozialaspekte identifiziert

▪ kausale Verknüpfungen der Umwelt- und Sozialaspekte mit dem Unternehmenserfolg herstellt

▪ das Management aller Umwelt- und Sozialaspekte entsprechend ihrer strategischen Relevanz ermöglicht – als Kernaspekt, Leistungstreiber oder Hygienefaktor (i.S.v. Herzberg)

▪ eine bessere Integration des Umweltschutzes & Corporate Social Responsibility in das Kerngeschäft ermöglicht

➢ SBSC als Instrument zur Realisierung integrierter Strategien insbesondere im Rahmen eines global ausgerichteten Nachhaltigkeitsmanagements

▪ Diskrepanz zwischen (scheinbarem) Fortschritt auf Mikroebene und Verschlechterung auf Makroebene 

▪ Begriffe Paradox und Spannungen: “[…] widersprüchliche und doch miteinander verknüpfte Elemente - Elemente, die für sich genommen logisch erscheinen, aber absurd und irrational, wenn sie gleichzeitig auftreten.”

▪ Spannungen werden insbesondere dann paradox, wenn konkurrierende Elemente gleichzeitig widersprüchlich und miteinander verbunden sind und über einen längeren Zeitraum bestehen bleiben

▪ Paradoxie-Perspektive zielt darauf ab, Wege zu finden, wie konkurrierende Ziele gleichzeitig angegangen werden können, d. h. ein „Sowohl-als-auch-Denken“

▪ nicht durch das Erreichen eines idealen Balance, die das Paradox "auflöst", sondern durch das „Durcharbeiten“ des Paradoxes

▪ Sind paradoxe Spannungen systemimmanent oder sozial/kognitiv konstruiert? → Frage der Salienz von paradoxen Spannungen

▪ Spannungen zwischen z.B. sozialen, ökologischen und ökonomischen Anforderungen sind im Kontext der Nachhaltigkeit universell

▪ Spannungen manifestieren sich aber, wenn sie „von organisationalen Akteuren bewusst beobachtet, artikuliert und erlebt werden“

▪ haben teilweise ihren Ursprung im Konzept der Ambidextrie (z. B. zeitliche/räumliche Trennung)

▪ stehen im Gegensatz zu defensiven/passiven Reaktionen

(Wenn das Nachhaltigkeitsengagement hoch ist, ist die Akzeptanz von Spannungen hoch)

Spannungen werden angenommen, "ein Paradox durchgearbeitet"

▪ z.B. als Teil der Arbeitsroutinen sind nicht unbedingt unerwünscht

Wenn das Nachhaltigkeitsmanagement gering ist, werden Spannungen maskiert

Spannungen werden geleugnet oder unterdrückt

▪ Beherrscht/regiert die Kette

→ stärkstes Unternehmen der Kette

▪ Gestaltet Produkt/Service

▪ Stellt Marktzugang sicher durch direkten Kontakt zu (End-)Konsumente

▪ Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte

▪ Ganzheitlicher Stakeholder-Ansatz

▪ Anforderungen gelten für alle Akteure der Wertschöpfungskette

▪ Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit

Zunehmende Globalisierung und fortschreitende Verflechtung der Märkt

→ Zunehmende (internationale) Arbeitsteilung

→ Zunehmende Komplexität der Lieferantenbeziehungen

Zweidimensionaler Ansatz: Produktdimension und Beziehungsdimension

▪ 1. Phase betrachtet die (grundlegenden) Entscheidungen, die getroffen wurden, um das Produkt/die Wertschöpfungskette zu gestalten

▪ 2. Phase ist operativ, was bedeutet, dass die Material- und Informationsflüsse in der Kette ausgeführt werden 

Werden die zwei Dimensionen und ihre Wechselbeziehungen zusammengeführt, entsteht die Produkt-Beziehung-Matrix

I. Konfiguration von Produkt und Netzwerk

II. Produktgestaltung in der Wertschöpfungskette

III. Bildung des Produktionsnetzwerks

IV. Prozessoptimierung der Wertschöpfungskette