UFO 2 LE 2.2 bis LE 4.1

Proaktive Unternehmen erkennen frühzeitig Veränderungen im Umfeld und reagieren aktiv darauf – noch bevor der Wettbewerb es tut.

• Sie agieren oft als First-Mover (Ersthandlungsunternehmen), was sowohl Vorteile (z. B. Marktführerschaft) als auch Risiken (z. B. hohe Kosten, Unsicherheit) mit sich bringen kann.

• In manchen Fällen ist es erfolgreicher, als „fast“ Second-Mover oder Follower zu agieren.

• Die Wahl des richtigen Zeitpunkts hängt vom Szenario ab.

Wichtig: Proaktive Unternehmen begegnen Veränderungen aktiv – nicht passiv.

Ein First-Mover kann sich durch verschiedene Wettbewerbsvorteile abheben:

• Erfahrungskurveneffekte durch frühes Lernen und Effizienzsteigerung

• Schutzrechte (Patente, Lizenzen) sichern exklusive Verwertungsrechte

• Besetzung knapper Ressourcen und Standorte vor der Konkurrenz

• Wechselbarrieren schaffen durch technische Standards und hohe Wechselkosten

• Imagevorteile und Kundenbindung durch frühe Marktpräsenz

• Quasi-Monopolstellung mit hohen Preisen in der Anfangsphase

• Freeridereffekte: Second-Mover profitieren von Investitionen der Pioniere

• Fehlervermeidung & Cherry-Picking: spätere Anbieter umgehen technologische und marktbezogene Unsicherheiten

• Trägheit der Pioniere: technologische Sprünge und interne Beharrungskräfte erschweren Pionieren die Anpassung – das nutzt der Second-Mover für den Markteintritt

• Premier-League-Vereine waren die ersten, die in Asien aktiv ihr Produkt vermarkteten

• Sie nutzten Freundschaftsspiele, Werbung und Merchandise zur Markenbildung

• Ergebnis: 32,5 % der Fernsehzuschauer von Premier-League-Spielen leben in Asien

• Asiatische Sponsoren wie Samsung oder Chang investierten früh in britische Vereine

• Fazit: Die First-Mover-Strategie sicherte sich langfristige Fanbindung und Marktanteile

First-Mover können sich durch zwei zentrale Mechanismen behaupten:

• Lock-In-Effekte: Kundenbindung durch notwendige Zusatzprodukte (z. B. Kapseln bei Nespresso oder Rasierklingen bei Gillette), wodurch ein Anbieterwechsel mit hohen Wechselkosten verbunden ist.

• Patente: Rechtlicher Schutz verhindert, dass Wettbewerber die gleiche Technologie nutzen – das schafft vorübergehende Monopolstellungen und ermöglicht höhere Gewinnmargen.

Die Wirkung hängt vom Zusammenspiel aus Markt- und Technologiedynamik ab:

Ruhiges Fahrwasser (geringe Dynamik):

• Kurzfristiger Vorteil unwahrscheinlich

• Dauerhafter Vorteil wahrscheinlich

• Ressourcen: Markenaufbau

Markt führt Technologie (hohe Marktdynamik, geringe Technologiedynamik):

• Kurzfristig wahrscheinlich

• Dauerhaft möglich durch Ressourcenverfügbarkeit

• Ressourcen: Marketing & Distribution

Technologie führt Markt (geringe Marktdynamik, hohe Technologiedynamik):

• Kurzfristig unwahrscheinlich

• Dauerhaft ebenfalls unwahrscheinlich

• Ressourcen: starke F&E, Finanzierung

Unruhiges Fahrwasser (hohe Dynamik in beidem):

• Kurzfristig möglich

• Dauerhaft schwierig

• Ressourcen: hohe Agilität & breite Ressourcenbasis

• Studien liefern teils widersprüchliche Befunde zum Einfluss von First-Mover-Variablen auf den Unternehmenserfolg

• Es bestehen direkte, aber auch eingeschränkte Zusammenhänge zwischen Markteintrittszeitpunkt und Unternehmenserfolg

• Hungenberg (2012):

– Pioniere erzielen im Durchschnitt den höchsten ROI (22,8 %)

– Frühe Verfolger folgen mit 21,3 %

– Späte Verfolger erreichen nur 17,0 %

→ Fazit: First-Mover-Strategien zahlen sich tendenziell aus

Risikobereite Unternehmen:

– Nutzen Chancen trotz unklarem Erfolg

– Investieren in innovative, teils noch nicht realisierbare Vorhaben

– Akzeptieren, dass nicht alle Aktivitäten erfolgreich sein werden

Auswirkungen risikobereiten Verhaltens:

– Höhere Varianz im Unternehmenserfolg

– „Erfolg“ ist abhängig von Zielsetzung und begleitenden Maßnahmen

• Alphabet nutzt eine Holdingstruktur, um Innovationen auf verschiedene Einheiten (z. B. Calico, Nest, Google X) zu verteilen.

• Risikominimierung gelingt durch:

– Externe Diversifikation via Corporate Venture Capital

– Interne Diversifikation ist schwerer messbar

– Strukturierte Aufteilung erleichtert Überblick und Steuerung von Innovationsrisiken

Arten von Innovationen:

• Technologische Innovationen: Forschung & Entwicklung neuer Produkte/Prozesse

• Produkt-Markt-Innovationen: Markt- & Werbeinnovation

• Administrative Innovationen: Management-, Kontroll- & Organisationsstrukturen

Wirkungen:

• Temporäre Monopolstellungen

• Positive Kundenwahrnehmung & Markentreue

• Attraktivität für gute Bewerber

Zitat:

„If you don’t innovate, you get commoditized“ (Ginni Rometty, IBM)

• Umgangssprachlich: neue Ideen oder Erfindungen

• Im engeren Sinn: wirtschaftliche Umsetzung dieser Ideen durch Marktdiffusion

• Schumpeter: Innovation = gezielter Veränderungsprozess durch neue Kombination von Produktionsfaktoren

Innovationen lassen sich nach Marktfokus und Produktfokus in drei Typen unterteilen:

• Kern-Innovationen: Optimierungen bestehender Produkte für bestehende Märkte und Kunden

• Benachbarte Innovationen: Erweiterungen des Geschäfts in verwandte Märkte mit neuen oder erweiterten Produkten

• Radikale Innovationen: Entwicklung völlig neuer Produkte für neue Märkte (transformational)

Mit zunehmender Radikalität steigt die Scheiterwahrscheinlichkeit deutlich:

• Bei Innovationen für bestehende Märkte und verwandte Produkte liegt sie bei 25–40 %

• Bei radikalen Innovationen für neue Märkte mit neuen Angeboten bei 75–95 %

• Nach Schumpeter entstehen Innovationen durch neue Kombinationen bestehender Informationen

• Die Anzahl möglicher Kombinationen wächst mindestens quadratisch mit der Anzahl der Informationen (N):

Formel: N·(N–1)/2

• Je mehr (sinnvolle) Informationen ein Unternehmen erzeugt, desto höher ist die Chance auf innovative Gelegenheiten

Zufalls-Innovationen entstehen ungeplant durch Zweckentfremdung, Beobachtungen oder Fehler. Beispiele:

• Luftpolsterfolie statt Tapete – Alfred Fielding & Marc Chavannes

• Mikrowellen(-Popcorn) statt Radar – Percy Spencer (1894–1970)

• Teebeutel statt Blechdose – Thomas Sullivan (1908), Adolf Rambold (1928)

• Post-it statt Superkleber – Spencer Silver (1968), Art Fry (1974), 3M

Diese Beispiele zeigen, wie aus unerwarteten Umständen marktfähige Innovationen entstehen können.

Der Innovationsprozess umfasst drei zentrale Phasen:

1.Idee, Konzept, Gelegenheit

→ Gewinnung und Konkretisierung mittels:

• Kreativitätstechniken (z. B. Customer Journey, QFD, Lead-User-Ansatz)

2.Entwicklung

→ Definition, Bewertung und Selektion durch:

• Checklisten, Scoringmodelle, Prototypen, A/B-Tests usw.

3.Markteinführung

→ Kommerzialisierung über:

• Adoptions- und Diffusionsmodelle, Markteinführungsstrategien

💡 Innovation muss als strukturierter, steuerbarer Prozess verstanden werden – reines Hoffen auf Zufall reicht nicht.

Unternehmensinterne Quellen:

• Vorschlagswesen des Unternehmens

• Mitarbeiter aus F&E (z. B. bzgl. Technologietrends)

• Außendienstmitarbeiter

• Kundenservice/Hotline

• Beschwerdeinformationen

Unternehmensexterne Quellen:

• Kunden (Befragungen, Fokusgruppen, Produktbeobachtungen)

• Wettbewerber (z. B. Ausstellungen, Produktankündigungen)

• Experten (z. B. Absatzmittler, Branchenexperten)

• Trend- und Marktforschungsinstitute

• Unternehmensberatungen, Werbeagenturen

Design Thinking ist eine nutzerzentrierte Innovationsmethode mit fünf Phasen:

• Empathize: Nutzer verstehen durch Interviews, „Shadowing“, ohne zu bewerten → „Identify the right user“

• Define: Erkenntnisse strukturieren, Ziele & Pain Points formulieren → „Unpack findings into needs and insights“

• Ideate: Ideen sammeln, divergentes und konvergentes Denken, Priorisieren → „Idea generation“

• Prototype: Greifbare Entwürfe (z. B. Storyboards, Mockups), schnell & einfach umsetzen → „Translate ideas into tangible artefact“

• Test: Feedback einholen, iterieren, verbessern → „Refine the solution“

Das Double Diamond Modell stellt einen iterativen Innovationsprozess mit vier Phasen dar:

• Discover: Nutzerforschung und Problemverständnis (z. B. durch Interviews, Beobachtungen)

• Define: Analyse und Synthese der Erkenntnisse, Problemdefinition („How might we…?“)

• Develop: Ideengenerierung (Brainstorming, Workshops)

• Deliver: Umsetzung durch Prototyping, Tests und Anpassung

Der Prozess verläuft in zwei „Diamanten“:

– 1. Diamant: Problemraum (Divergenz → Konvergenz)

– 2. Diamant: Lösungsraum (Divergenz → Konvergenz)

Ziel ist es, aus vielen Informationen passgenaue Probleme und Lösungen abzuleiten.

Design Thinking Manager

• Nutzen überwiegend visuelle Kommunikation (z. B. Sketching, Prototyping)

• Beobachten intensiv und hinterfragen stereotype Wahrnehmungen

• Denken emotional & rational, subjektiv

• Arbeiten abduktiv, erfinderisch, scheitern gehört zum Prozess

• Sind offen für Mehrdeutigkeit und Unsicherheit

• Empathisch, menschenzentriert, kollaborativ

Traditional Thinking Manager

• Kommunizieren überwiegend verbal (z. B. mit Diagrammen, Tabellen)

• Reagieren schnell mit Interpretation

• Denken primär rational, objektiv

• Arbeiten deduktiv, analytisch, suchen die „richtige“ Antwort

• Führen durch Planung & Organisation

• Kundenorientiert, aber mit Blick auf sozialen Status

• Arbeiten grundsätzlich individuell

Zur Ideenfindung können folgende Kreativitätstechniken und Methoden eingesetzt werden:

• Zukunftswerkstatt – gemeinsames Entwickeln von Zukunftsszenarien

• Walt-Disney-Methode – Rollenbasiertes Denken (Träumer, Realist, Kritiker)

• Customer Journey – Analyse der Kundenerlebnisse entlang des Nutzungsprozesses

• 6-3-5-Methode – Brainwriting mit 6 Personen, 3 Ideen, 5 Weitergaben

• Jobs-to-be-done – Fokus auf die Aufgaben, die Kunden wirklich erledigen wollen

• Konfrontationsmethode – Kombination gegensätzlicher Begriffe zur Ideengenerierung

• Blue-Ocean-Strategie – Entwicklung radikal neuer Marktangebote außerhalb bestehender Konkurrenz

• Durch Sensibilisierung für unternehmerisches Denken in der Lehre (z. B. durch Fallstudien, Planspiele, Gastvorträge von Gründerinnen)

• Förderung von Kreativität und Problemlösungskompetenz durch Methoden wie Design Thinking und Business Model Canvas

• Bereitstellung von Ressourcen und Infrastruktur (z. B. Inkubatoren, MakerSpaces, Co-Working-Räume)

• Finanzielle Anreize und Unterstützung (Stipendien, Förderprogramme, Wettbewerbe)

• Aufbau eines unternehmerischen Netzwerks mit Mentorinnen, Alumni und Investor*innen

• Entwicklung eines unterstützenden Umfelds, das Experimente, Fehler und iteratives Lernen zulässt

Konsumgüterunternehmen:

• 80 % in Kerninnovationen

• 18 % in benachbarte Innovationen

• 2 % in radikale Innovationen

Diversifizierte Industrieunternehmen:

• 70 % in Kerninnovationen

• 20 % in benachbarte Innovationen

• 10 % in radikale Innovationen

Technologieunternehmen:

• 45 % in Kerninnovationen

• 40 % in benachbarte Innovationen

• 15 % in radikale Innovationen

Das Innovations-Paradox beschreibt, dass Unternehmen gerade in der Wachstumsphase, obwohl sie Ressourcen hätten, oft ihre Innovationsanstrengungen reduzieren.

• In der Start-up-Phase fehlt es an Ressourcen, aber der Innovationsfokus ist hoch.

• In der Wachstumsphase wären Ressourcen vorhanden, aber es fehlt an Fokus – Innovation erscheint nicht dringend.

• In der Reifephase ist der Innovationsbedarf hoch, aber Ressourcen und Zeit fehlen.

Ein zusätzlicher Grund für Innovationsrückgang kann ein Eigentümerwechsel sein (z. B. Exit des Gründers).

Der Stage-Gate®-Prozess (nach Cooper, 2008) ist ein weit verbreitetes Modell zur schrittweisen Einführung von Innovationen.

• Der Prozess ist in Stufen (Stages) und Entscheidungspunkte (Gates) unterteilt.

• An jedem Gate wird über die Fortführung entschieden: Go / Hold / Kill.

• Mit jeder Stage steigen die Ressourcenanforderungen deutlich an.

• Ziel ist ein kontrollierter, risikominimierter Innovationsprozess – von der Idee bis zur Markteinführung.

Die Planung ist die erste und zentrale Funktion im Managementzyklus („Primat der Planung“) und bildet die Grundlage für Organisation, Personalführung und Kontrolle. Sie dient als Ausgangspunkt und Inputgeber für den gesamten Zyklus und wird selbst durch die Kontrolle rückgekoppelt.

Im Kontext von Corporate Entrepreneurship beeinflusst Planung die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, indem sie interne Variablen (z. B. Strategie, Ressourcen, Organisationsstruktur) und externe Variablen (z. B. technologische Trends, Dynamik der Umwelt) integriert. Ziel ist es, passende Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrategien zu entwickeln.

Das Zusammenspiel aus Planung und Strategie wirkt direkt auf unternehmerisches Verhalten und Innovationsfähigkeit.

• Schnelle Entscheidungsfindung durch bereits vorhandene Informationen

• Simulation von Annahmen in Modellen ohne Ressourcenaufwand

• Planexakte und effiziente Ressourcenplanung

• Zügige Erkennung von Abweichungen

• Unterstützung der internen und externen Kommunikation (z. B. gemeinsame Zielsetzung)

Grundzüge der Lernschule:

• Strategisches Denken basiert auf Kreativität, Lernerfahrung und Intuition

• Rigidität formalisierter Planungsprozesse hemmt strategisches Denken

• Lerneffekte müssen in die Planung integriert werden

Kritik der Lernschule an der Planschule:

• Glaube an Vorhersehbarkeit und die „Macht“ harter Fakten

– Deterministische Planung: Annahme sicher eintretender Umweltzustände

– vs. Stochastische Planung: Mehrere Umweltzustände mit Eintrittswahrscheinlichkeiten

• Fehlende qualitative Informationen und Überformalisierung

• Kritik am „Top-Down-Ansatz“

• Unternehmerische Unternehmen sollten planen, um Vorhaben zu durchdenken und relevante Informationen zu sammeln (Ansatz der Planschule)

• Sie sollten aber von einmal getroffenen Planungsinhalten abweichen, wenn neue Informationen eine Reaktion erfordern (Ansatz der Lernschule)

• Entscheidend ist die konkrete Ausgestaltung des Planungsprozesses

• (3-Jahre-) Überlebensrate: Anteil gestarteter Produkte, die nach 3 Jahren noch am Markt sind

• (3-Jahre-) Erfolgsrate: Anteil Produkte, die ihre Umsatzerwartungen übertreffen

• FuE-Betonungs-Ratio: Anteil der FuE-Ausgaben für neue Gelegenheiten an den Gesamt-FuE-Ausgaben

• Innovation-Umsatz-Ratio: Umsatzbeitrag neuer Produkte im Verhältnis zum Gesamtumsatz

• Innovations-Portfolio-Mix: Anteil neuer Produkte in Kategorien wie „new-to-the-world“ oder „Line Extension“

• Innovations-Pipeline: Anteil der Projekte in den Entwicklungsphasen bis zur Markteinführung

• Innovationsumsatz pro Mitarbeiter: Umsatz durch Neuprodukte pro Vollzeitkraft in Innovationsinitiativen

• Zwingt Entscheidungsträger, über kritische Erfolgsfaktoren nachzudenken

• Ermöglicht es, Grundannahmen quantitativ zu überprüfen

• Zeigt auf, wenn kritische Zahlen nicht erfüllt sind → Wechsel zu Plan B möglich

• Unterstützt dabei, andere Entscheidungsträger zu überzeugen, einen anderen Weg einzuschlagen

• 1–3 Jahre: Bewertung anhand von Meilensteinen

• 3–5 Jahre: Bewertung anhand von Wachstums­möglichkeiten

• >5 Jahre: Bewertung anhand von finanziellen Kennzahlen

• Frühzeitige Bewertung anhand von Kennzahlen des Kerngeschäfts sollte vermieden werden

• Top-Down-Planungsprozess:

– Schnelle Entscheidungsfindung

– Durchsetzung auch unpopulärer, aber notwendiger Entscheidungen

– Vermeidung langwieriger Konsensorientierung

• Einbindung von Mitarbeitenden:

– Integration vieler Sichtweisen und Informationen

– Identifikation aller Stakeholder mit dem Planungsergebnis

• Effectuation ist ein Ansatz von Saras D. Sarasvathy zur Entscheidungsfindung unter Unsicherheit

• Untersucht wurden 27 erfolgreiche Seriengründer („Super-Entrepreneure“)

• Klassischer Managementansatz (Causation): vom Ziel ausgehend planen

• Effectuation: vom vorhandenen Mitteln ausgehend handeln – was ist machbar?

• Fokus liegt auf Flexibilität, nicht auf Planbarkeit

• Unternehmerisches Handeln orientiert sich daran, was mit den gegebenen Ressourcen jetzt möglich ist

• Ausgangspunkt sind vorhandene Mittel:

– Wer bin ich?

– Was weiß ich?

– Wen kenne ich?

• Daraus folgt: Was kann ich umsetzen/tun?

• Interaktion mit dem Netzwerk führt zu:

– Stakeholder-Commitments

– Erweiterung der Mittelbasis

– Entstehung neuer Ziele

• Kein Commitment = Dead End

• Kreislauf führt über Zeit zur Zielkonvergenz:

→ Neues Produkt, neuer Markt, neues Unternehmen

• Umweltveränderungen können neue Mittel oder Einschränkungen erzeugen

Causation (lineare Planung):

• Der Gast wählt im Voraus ein Gericht.

• Der Koch besorgt die passenden Zutaten.

• Die Zubereitung folgt einem festen Rezept.

→ Ziel ist vorgegeben, Mittel werden passend beschafft.

Effectuation (adaptive Vorgehensweise):

• Der Gast nennt kein Gericht, sondern bittet um ein Gericht aus den vorhandenen Zutaten.

• Der Koch entscheidet sich für eine von mehreren Möglichkeiten.

→ Mittel sind gegeben, Ziel ergibt sich aus dem Machbaren.

• Kombination aus Umweltanalyse (Chancen/Risiken) und Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen)

• Entwicklung strategischer Optionen

• Auswahl der besten Option (strategische Wahl)

• Umsetzung in der Realisation

Zentrale Fragen:

• In welchem Markt sollen wir aktiv sein?

• Wie verhalten wir uns gegenüber dem Wettbewerb?

• Wie erreichen wir dieses Ziel?

SWOT-Matrix (Beispiele):

• Stärke + Chance = Angreifen

• Schwäche + Chance = Aufholen

• Stärke + Gefahr = Absichern

• Schwäche + Gefahr = Aufpassen

Beobachtung technologischer Entwicklungen:

• Aktivitäten: Teilnahme an Tagungen, Kontakt zu Forschungseinrichtungen, Patentanalyse

• Chancen: bahnbrechende Innovationen, latente Kundenbedürfnisse

• Risiken: „perfekte“ Produkte ohne Nachfrage, falsches Timing beim Markteintritt

Beobachtung marktbezogener Entwicklungen:

• Aktivitäten: Kundenbefragung, Trendanalyse, Wettbewerbsbeobachtung

• Chancen: kundenorientierte Produktentwicklung, adressierte Bedürfnisse

• Risiken: keine radikalen Innovationen, nur inkrementelle Verbesserung

Fazit:

CE-Unternehmen kombinieren beide Ansätze und investieren stark in Umweltbeobachtung.

• Verhaltensveränderung bei jungen Zielgruppen beobachten – z. B. Schüler*innen und Studierende nutzen neue, scheinbar unterlegene Produkte als Ersatz für bestehende Angebote

• Studierende als Frühindikatoren für Trends nutzen – z. B. durch neue Kommunikationsformen (z. B. Social Media)

• Marktveränderungen durch neue Anbieter erkennen lassen – z. B. durch Lieferanten oder Unternehmen aus anderen Branchen

• Beispiele neuer Wettbewerber zeigen, die unerwartet erfolgreich wurden, obwohl ihr Geschäftsmodell zunächst unattraktiv erschien

• Sensibilisierung dafür, dass Innovation oft branchenfremd kommt – z. B. neue Wettbewerber verstehen nicht einmal die Technologie, setzen sich aber durch

• Strategisches Denken schulen: Frühzeitig lernen, wie man Umweltveränderungen erkennt und unternehmerisch nutzt

• Neugier fördern & Mut stärken, unkonventionelle Lösungen zu verfolgen – auch ohne perfekte Planung (Stichwort: Effectuation)

• Ausgangspunkt ist die Frage: Welche weiteren Anwendungen sind mit bestehenden Technologien denkbar?

• Matrix-Denken: Kombination von bestehenden generischen Technologien mit neuen Produktanwendungen

• Horizontale Ausweitung innerhalb bestehender Anwendungsmärkte (z. B. Produkt 1 → 2 → 3)

• Vertikale Ausweitung in neue Märkte durch neue Anwendungen mit bereits vorhandener Technologie

• Ziel: Unternehmerische Gelegenheiten identifizieren, indem man mit vorhandenem Know-how neue Märkte erschließt

• Strategisches Prinzip: „Technologie-Push“ statt „Markt-Pull“

• Build-Strategie

– Fokus auf Wachstum

– Umsatz steigt stark, Rendite bleibt zunächst niedrig

– Typisch für Unternehmen mit starkem Corporate Entrepreneurship (CE)

• Hold-Strategie

– Ziel: Stabilität

– Umsatz und Rendite entwickeln sich moderat positiv

• Harvest-Strategie

– Ziel: Maximierung der kurzfristigen Rendite

– Umsatz sinkt, während Rendite steigt (Kostenminimierung, Ausschöpfung)

• Verteidiger

– Wahrnehmung: stabile Umwelt

– Fokus: Halten von Marktanteilen, Effizienz

– Organisation: Kostenkontrolle, mechanistische Struktur

• Analytiker

– Wahrnehmung: moderate Veränderung

– Fokus: Position halten & Innovation selektiv verfolgen

– Organisation: Balance zwischen Effizienz und Innovation

• Prospektor

– Wahrnehmung: dynamische Umwelt

– Fokus: Suche nach neuen Chancen, Expansion

– Organisation: Innovation, organische Struktur

• Reaktive

– Wahrnehmung: keine klare Umweltanalyse

– Fokus: keine kohärente Strategie

– Organisation: abhängig von externen Umständen

• Unternehmerische Unternehmen sind meist Analytiker oder Prospektor

Kostenführerschaft

• Fokus: Kosten­effizienz, ähnliche Produkte

• Voraussetzungen:

– Hohe Investitionen in Anlagen

– Geringe F&E- und Marketingkosten

– Skaleneffekte

• Organisation:

– Mechanistische Strukturen

– Effiziente Prozesse

– Quantitative Anreizsysteme

• Risiko:

– Technologiewandel

– Verpassen von Marktveränderungen

Differenzierung

• Fokus: Wettbewerbsvorteil durch Innovation, Marke, Service

• Voraussetzungen:

– Technologie- & Qualitätsführerschaft

– Hohe Investitionen in F&E, Marketing, Service

• Organisation:

– Organische Strukturen

– Flexible Prozesse

– Qualitative Anreizsysteme

• Risiko:

– Verlust von Differenzierungsmerkmalen

– Nachahmung durch Wettbewerber

• Erfolgreiche CE-Unternehmen sind oft Differenzierer

Was ist eine Vision?

• Beschreibt die grundlegende Richtung des Unternehmens

• Legt das Selbstverständnis des Unternehmens dar

• Besteht meist aus wenigen, prägnanten Sätzen

Was bewirkt eine Vision?

• Dient als Grundlage für konsistente Entscheidungen in allen Hierarchieebenen

• Motiviert Mitarbeitende und fördert Identifikation

• Kommuniziert den „Zweck“ des Unternehmens nach außen

Beispiel:

• Mission: Was wollen wir erreichen?

→ „30 % E-Autos unserer Marke auf den Straßen“

• Vision: Wofür stehen wir?

→ „Die Welt vor dem ökologischen Untergang bewahren“

1. Funktionaler Organisationsbegriff:

• Organisation als Schaffung von Ordnung durch Strukturierung arbeitsteiliger Prozesse

• Ziel: Wirtschaftlichkeit und Flexibilität

2. Instrumenteller Organisationsbegriff:

• Organisation als Mittel zur Zielerreichung

• Koordination von Entscheidungen zur Steuerung von Betrieben oder Konzernen

3. Sozio-technischer Organisationsbegriff:

• Kooperation zur Zielverwirklichung mit individuellem oder kollektivem Nutzen

• Organisation entsteht durch Spezialisierung, Technologieeinsatz und Umweltanpassung

Organisatorische Differenzierung:

• Arbeitsteilung und Spezialisierung

• Effiziente Durchführung von Aufgaben

• Erleichterung von Lernprozessen

• Stärkung der Innovationskraft

• Aufteilung der Betriebsmittel

Organisatorische Integration:

• Aufbau- und Ablauforganisation

• Koordination einzelner Tätigkeiten

• Etablierung von Synergien

• Kooperation und Organisationserträge (Organisationsrenten)

• Integration durch Markt, Hierarchie, Delegation, Selbstabstimmung

Dualproblem:

• Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilprozesse: organisatorische Differenzierung

• Zusammenführung dieser Prozesse in Aufbau- und Ablauforganisation: organisatorische Integration

Aufbauorganisationsentscheidungen (Struktur):

• Hierarchische Struktur von Stellen und Bereichen

• Aufbau von Kompetenz- und Kommunikationsgefügen

Ablauforganisationsentscheidungen (Abläufe):

• Raum, Zeit, Personal für Arbeitsabläufe in Bereichen

• Festlegung der Prozessabfolge im Unternehmen

• Leitungsgefüge:

– Einliniensystem

– Mehrliniensystem

– Stabliniensystem

• Organisationsformen:

– Funktionale Organisation

– Spartenorganisation

– Matrixorganisation

– Management-Holding

• Stellengefüge:

– Zentrale Stellenstruktur

– Dezentrale Stellenstruktur

Formelle Organisation:

• Geplante und rationale Gestaltung von Aufbau- und Abläufen

• Dient der zielgerichteten Steuerung zur Zielerreichung des Unternehmens

Informelle Organisation:

• Entsteht durch soziale Beziehungen, persönliche Ziele und Sympathien

• Teil der gelebten Unternehmenskultur

• Besteht aus Gruppen und Netzwerken mit informellen Beziehungen

Wirkung:

Organisationsstrukturen beeinflussen Wirtschaftlichkeit, Flexibilität, Innovationskraft, Mitarbeitermotivation und die Marktnähe eines Unternehmens.

Leitungsgefüge:

• Zeigt, wie organisatorische Einheiten weisungsbefugt und -gebunden miteinander verknüpft sind

• Wird im Organigramm (Organisationsplan) grafisch dargestellt

Leitungsspanne:

• Gibt an, wie viele Mitarbeitende einer Führungskraft direkt unterstellt sind

Strukturen des Leitungsgefüges:

• Einliniensystem

• Mehrliniensystem

• Stabliniensystem

• Fayol’sche Brücke (direkte Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg möglich)

• Prinzip: Einheit der Auftragserteilung

• Vorteil: Einfache und übersichtliche Struktur

• Nachteil: Langer Dienstweg, mögliche Verwirrung & Überlastung der Leitungsstellen

• Lösungsansatz: Fayol’sche Brücke

• Prinzip: Kürzester Weg – Organisationseinheit hat mehrere übergeordnete Einheiten

• Vorteil: Direkte Weisungswege, bessere Zusammenarbeit & Nutzung von Fachautorität

• Nachteil: Unklare Zuständigkeiten, problematische Weisungsbefugnis und Verantwortung

• Prinzip: Zuordnung von Stabsstellen zur Unterstützung der Linie

• Vorteil: Entlastung der Linienstelle

• Nachteil: Gefahr von Machtmissbrauch & Informationsmanipulation durch Spezialwissen