UFO 2 LE 1 - LE 2.2

Die VUCA-Welt beschreibt eine Umwelt, die durch folgende Merkmale geprägt ist:

• Volatilität (Unbeständigkeit)

• Unsicherheit

• Komplexität

• Mehrdeutigkeit

Diese Veränderungen entstehen durch verschiedene Treiber im Unternehmensumfeld (nach Kuratko et al. 2011):

Wettbewerbsverhalten:

• Wachablösungen in Branchen

• Dominanz junger Start-ups in dynamischen Märkten

Technologieentwicklung:

• Schneller technologischer Fortschritt

• Substitution bestehender Lösungen durch neue Technologien

Kundenverhalten:

• Höhere Kundenansprüche und sinkende Loyalität

• Steigende Bedeutung von Individualisierung

Institutioneller Kontext:

• Markteintritt neuer Unternehmen durch Öffnung geschlossener Märkte

• Zunehmende gesetzliche Regulierung

Das Kano-Modell unterscheidet drei Typen von Produkteigenschaften, die sich unterschiedlich auf die Kundenzufriedenheit auswirken:

Threshold-/Must Be-Attribute:

• Erwartete Produkteigenschaften (Grundanforderungen)

• Ihre Erfüllung wird vorausgesetzt – sie erhöhen die Zufriedenheit nicht, ihr Fehlen führt aber zu Unzufriedenheit

Performance-Attribute:

• „Je mehr desto besser“ – lineare Beziehung zur Zufriedenheit

• Je stärker ausgeprägt, desto zufriedener sind die Kunden

• Beeinflussen auch die Kaufbereitschaft direkt

Excitement-Attribute:

• Unerwartete Merkmale, die begeistern

• Erfüllen latente Kundenbedürfnisse

• Führen zu überdurchschnittlicher Zufriedenheit, wenn vorhanden

→ Excitement-Attribute können im Laufe der Zeit zu Must Be-Attributen werden.

Unternehmen haben oft eine begrenzte Lebensdauer – selbst große Marktführer sind nicht dauerhaft stabil:

• General Motors war 1959 das größte US-Produktionsunternehmen, ging jedoch später insolvent

• Kodak brachte 1987 die erste digitale Spiegelreflexkamera heraus, meldete 2012 Insolvenz an

• Quelle beschäftigte 2007 rund 20.000 Mitarbeitende – 2009 folgte die Insolvenz

Statistische Erkenntnisse:

• Nur 0,1 % der US-Unternehmen existieren länger als 40 Jahre

• Von 1.008 führenden US-Unternehmen zwischen 1962–1998 überlebten nur 160

• Durchschnittliche Restlebenszeit deutscher Unternehmen: 5,8–14,6 Jahre

• 30 % der deutschen Unternehmen hätten ohne Hilfen pandemiebedingte Einschränkungen nur drei Monate überstanden

• Über 80 % der ältesten deutschen Unternehmen sind Brauereien (Stand 2007)

siehe Bild

Der Unternehmenslebenszyklus lässt sich in vier Phasen unterteilen, die jeweils typische Merkmale aufweisen:

Start-Up-Phase

• Geringe Größe, junges Unternehmen, Gründer dominiert

• Informelle und undifferenzierte Struktur, Machtzentralisierung

• Hohe Innovationsaktivität, hohe Risikobereitschaft

Wachstums-Phase

• Mittlere Größe und Alter, mehrere Eigentümer

• Erste Formalisierung, funktionale Struktur, moderate Zentralisierung

• Ausbau des Marktportfolios, inkrementelle Innovation, schnelles Wachstum

Reife-Phase

• Große Größe, hohes Alter, breite Streuung der Anteile

• Hohe Formalisierung und Bürokratie, funktionale Struktur, moderate Zentralisierung

• Konsolidierung der Produktstrategie, Fokus auf Effizienz, konservative Strategie, geringes Wachstum

Schrumpfungs-Phase

• Großer Markt, hohe Wettbewerbsintensität

• Starke Formalisierung, moderate Zentralisierung, geringer Informationsaustausch

• Sinkende Innovationskraft, Risikovermeidung, teilweise Rückzug aus Märkten, geringes Wachstum

Unternehmen müssen im marktwirtschaftlichen Wettbewerb dauerhaft leistungsfähig sein, um zu überleben. Verlustbringende Firmen scheiden langfristig aus dem Markt aus, z. B. durch Insolvenz (§ 17/18/19 InsO). Um dem entgegenzuwirken, verfolgen erfolgreiche Unternehmen gezielte Überlebensstrategien:

• Wahl geeigneter Strategien zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit

• Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile durch strategisches Management

• Fokus auf dauerhafte Gewinnerzielung

• Größenvorteile („Too big to fail“) als Schutzmechanismus in Krisenzeiten

Unternehmen sichern ihr Überleben durch gezielte Strategien, die auf dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit und Gewinnerzielung abzielen. Wichtige Überlegungen und Maßnahmen:

• Einsatz strategischen Managements zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

• Entwicklung passender Strategien zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit

• Aufbau einer starken Marktposition – etwa durch Größe („Too big to fail“)

• Vermeidung von Insolvenz durch rechtzeitige Anpassung und Effizienzsteigerung

• Strategisches Management untersucht praxisnah, welche Managementstrategien erfolgreich sind – empirisch und theoretisch.

• Die Unternehmenstheorie sucht nach Erklärungen für Existenz, Wachstum und Verfall von Unternehmen – meist volkswirtschaftlich begründet.

• Strategisches Management bezieht sich auf die effiziente Nutzung knapper Ressourcen für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

• Es baut auf ökonomischen Theorien auf, insbesondere:

– Institutionenökonomie: Koordination über Markt oder Hierarchie prägt die Strategie

– Industrieökonomie: Markt- und Branchensituation beeinflussen strategische Gestaltung

– Ressourcenansatz: Interne Ressourcen und Fähigkeiten bestimmen die Strategie

• Diese Perspektiven fließen ins Business Model als ganzheitliches Konzept ein.

• Der Ansatz sieht Unternehmen als Bündel von physischen und immateriellen Ressourcen.

• Zentrale Quelle: Penroses Werk “The Theory of the Growth of the Firm” (1959)

• Fokus liegt auf der Nutzung immaterieller Werte (z. B. Wissen) für langfristiges Wachstum.

• Management bedeutet hier: effiziente Organisation und Nutzung dieses Ressourcenpools.

• Wichtige Weiterentwicklungen:

 – Dynamic Capabilities (Teece 1997)

 – Knowledge-based View (Spender 1994)

– Wissensmanagement (Nonaka & Takeuchi 1995)

• Zentrale Erkenntnis: Dieselbe Ressource kann in zwei Unternehmen unterschiedlich wirksam sein.

Der RBV (Resource-Based View) betrachtet interne Ressourcen und Fähigkeiten als zentrale Grundlage für strategische Wettbewerbsvorteile.

• Ressourcen sind heterogen verteilt und nicht perfekt mobil.

• Es gibt zwei Kategorien:

– Tangibles (physische & finanzielle Ressourcen)

– Intangibles (Technologie, Reputation, Kultur)

• Strategisch relevante Ressourcen sind:

 – wertvoll

 – selten

 – schwer imitierbar

 – nicht substituierbar

→ Nur solche Ressourcen ermöglichen nachhaltige Wettbewerbsvorteile und damit überdurchschnittliche Performance.

Die VRIO-Analyse bewertet, ob unternehmensinterne Kompetenzen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen können. Sie prüft Ressourcen/Fähigkeiten anhand von vier Kriterien:

• Valuable – schaffen sie Wert?

• Rare – sind sie selten?

• Inimitable – sind sie schwer imitierbar?

• Organized – ist das Unternehmen in der Lage, den Vorteil auszuschöpfen?

Die Analyse erfolgt in vier Schritten:

1. Identifikation relevanter Ressourcen/Fähigkeiten
2. Prüfung ihrer systematischen Nutzung
3. Absicherung des Vorteils durch Organisation
4. Regelmäßige Überprüfung gegenüber Wettbewerbern

Ziel: Nur wenn alle vier Kriterien erfüllt sind, entsteht ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.

Der ressourcenorientierte Ansatz wurde durch die Knowledge-based View (KBV) erweitert. Dabei wird Wissen als zentrale Ressource betrachtet. Die zugrundeliegende Annahme ist, dass Unternehmen erfolgreich sind, weil sie über spezifisches Wissen verfügen und dieses effizient integrieren und anwenden können.

Kritikpunkte:

• Der klassische RBV ist statisch (fokussiert auf Status quo).
• Wettbewerbsdynamiken (z. B. Branchenveränderungen) werden vernachlässigt.
• Daher ist ein erweitertes Paradigma notwendig, das auch externe Einflüsse einbezieht.

Der marktorientierte Ansatz erklärt Unternehmenserfolg durch externe Marktbedingungen. Dabei gilt:

• Michael E. Porter ist der bedeutendste Vertreter.
• Im Fokus steht die Outside-In-Perspektive: Die Wettbewerbsposition am Markt ist entscheidend.
• Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus dem externen Unternehmensumfeld.
• Die Marktposition wird z. B. durch Markteintrittsbarrieren verteidigt.
• Die relative Marktstellung hat einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg.

Ein bekanntes Analyseinstrument ist Porters 5 Forces-Modell.

Porters „Five Forces“ erklären die Wettbewerbsintensität einer Branche durch fünf Kräfte:

1.Bedrohung durch neue Anbieter

→ z. B. durch niedrige Markteintrittsbarrieren, geringe Umstellungskosten, leichten Zugang zu Kapital oder Distribution

2.Verhandlungsmacht der Lieferanten

→ z. B. durch hohe Lieferantenkonzentration oder geringe Substituierbarkeit

3.Verhandlungsmacht der Kunden

→ z. B. durch Preissensitivität, hohe Informationsmacht oder geringe Kundenloyalität

4.Bedrohung durch Ersatzprodukte

→ z. B. durch verfügbare Substitute mit attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnissen

5.Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

→ z. B. durch hohe Marktsättigung, geringe Differenzierung oder viele Wettbewerber

Je stärker diese Kräfte, desto unattraktiver ist der Markt für Unternehmen.

Der Dynamic-Capabilities-Ansatz erweitert den ressourcenorientierten Blickwinkel um die Fähigkeit, sich flexibel an ein dynamisches Umfeld anzupassen. Unternehmen sollen in der Lage sein, interne Kompetenzen zu erkennen, anzupassen und weiterzuentwickeln, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei geht es konkret um drei Kernprozesse:

• Sense: Identifikation neuer Möglichkeiten

• Seize: Anpassung des Geschäftsmodells im Einklang mit der Strategie

• Transform: Entwicklung und Verankerung neuer Fähigkeiten

Das Beispiel IBM verdeutlicht diesen Ansatz:

Von einem Anbieter mechanischer Geräte (1911) wandelte sich das Unternehmen über die PC-Ära (1981) hin zum heutigen Anbieter komplexer Cloud-Lösungen – ein Ausdruck seiner Wandlungsfähigkeit und Innovationskompetenz.

Schöpferische Zerstörung („Creative Destruction“) ist ein Konzept von Joseph A. Schumpeter, das beschreibt, wie Innovationen bestehende Strukturen, Produkte und Geschäftsmodelle verdrängen. Schumpeter sah darin den Motor des wirtschaftlichen Wandels und Fortschritts. Der „Entrepreneur“ (nicht zu verwechseln mit Arbitrage-Unternehmern) spielt dabei eine zentrale Rolle. Er prägte die Begriffe „Innovation“ und „Innovator“ neu. Sein bedeutendes Werk dazu ist Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung.

Schöpferische Zerstörung wird durch Innovation ausgelöst – also durch die Umsetzung einer Erfindung (Invention). Unternehmer*innen (Entrepreneure) verwandeln Erfindungen in Innovationen, indem sie Neues schaffen und gleichzeitig bestehende Strukturen oder Produkte verdrängen.

• Beispiel: Das Automobil verdrängte die Pferdekutsche.

• Solche Innovationen können ganze Branchen umwälzen und erfordern hohe Anpassungsfähigkeit von Unternehmen (Dynamic Capabilities).

• Aktuelles Beispiel: Digitale Disruption.

• Christensen (1997) beschreibt mit seinem Werk das „Innovator’s Dilemma“: Neue Technologien können etablierte Unternehmen zum Scheitern bringen.

Der Begriff Entrepreneurship beschreibt ein breites Feld in Forschung und Praxis.

Er umfasst:

• Unternehmer:innen – darunter Gründer:innen, Eigentümer:innen, Führungskräfte (Leadership) sowie Intrapreneure.

• Wachstum & Wohlstand – durch Gründungsförderung und Social Entrepreneurship.

• Corporate Entrepreneurship – also unternehmensinternes Unternehmertum, z. B. durch Corporate Venturing oder strategisches Entrepreneurship.

• Hochschulen – mit Themen wie Gründungslehre, Ausgründungen und Erfindungen.

Klassischer Angestellter:

Geringer Innovations- und Eigenverantwortungsgrad.

Freiberufler / Existenzgründer / Selbstständige:

Hoher Eigenverantwortungsgrad, aber geringerer Innovationsgrad.

→ Tragen selbst das Risiko, aber nicht zwingend mit Innovation verbunden.

Corporate Entrepreneur / Intrapreneur:

Hoher Innovationsgrad, aber innerhalb eines Unternehmens eingebettet → geringerer Eigenverantwortungsgrad.

Entrepreneur (klassisch):

Hoher Innovations- und Eigenverantwortungsgrad.

→ Geht mit erheblichem Risiko einher.

→ Entwickelt Neues und trägt selbst die Verantwortung.

• Cantillon (1734):

Entrepreneur = Risikoträger. Kauft günstig, verkauft teuer → Ziel: Profit.

• Say (1816):

Entrepreneur = Organisator der Produktion (Land, Kapital, Arbeit).

• Knight (1921):

Entrepreneur = Träger von Ungewissheit (nicht kalkulierbares Risiko).

→ „Wahrer Unternehmer“ trägt Unsicherheit aktiv.

• Schumpeter (1934):

Entrepreneur = Innovator, der durch „schöpferische Zerstörung“ Märkte verändert.

• Kirzner (1973):

Entrepreneur erkennt und nutzt Marktungleichgewichte durch Informationsvorsprung → Arbitrage.

• Kirzner:

Erkennt Marktungleichgewichte und nutzt sie durch Arbitrage → Effizienzsteigerung im bestehenden System.

• Schumpeter:

Führt grundlegende Innovationen ein → verschiebt die Transformationskurve nach außen.

→ Schafft neue Produktionsmöglichkeiten → gesellschaftlicher Wohlstandsgewinn.

Fazit:

Schumpeterisches Entrepreneurship geht über Kirzners Ansatz hinaus, da es nicht nur bestehende Ungleichgewichte ausnutzt, sondern das System selbst verändert.

• Klassische Theorie:

Cantillon (1734): Der Entrepreneur ist ein Individuum, das vom Streben nach Profit angetrieben wird.

• Österreichische Schule:

Schumpeter (1934): Der Entrepreneur zeigt innovatives Verhalten und zerstört durch „schöpferische Zerstörung“ bestehende Marktgleichgewichte.

Kirzner (1973): Der Entrepreneur nutzt als Arbitrageur Marktungleichgewichte („Entdeckerfunktion“).

• Zusammenführung:

Casson (1982): Verbindet Schumpeter und Kirzner zu einem umfassenden Entrepreneurship-Begriff. Dieser beruht – in Anlehnung an Knight – auf Urteilsfähigkeit und unternehmerischer Spekulation unter Unsicherheit.

Die Risikomanagementfunktion umfasst die Beschaffung, Bewertung und Ordnung von Informationen, die Ableitung und Verteilung unternehmerischer Risiken sowie deren Absicherung.

Die Arbitragefunktion beschreibt das Erkennen, Generieren und Erschließen unternehmerischer Opportunitäten.

Die Koordinationsfunktion beinhaltet die wertschöpfungs- und führungsbezogene Koordination im Unternehmen.

Die Innovationsfunktion zielt auf die Entwicklung und Umsetzung von Produkt-, Prozess-, Organisations-, Geschäftsmodell- sowie Strategie- und Führungsinnovationen ab.

Beim Opportunity Entrepreneurship wird eine unternehmerische Chance ergriffen, um eine Idee zu verwirklichen. Die Gründung erfolgt meist aus eigenem Antrieb und ist oft mit innovativen Geschäftsideen verbunden.

Beim Necessity Entrepreneurship steht die Notlage im Vordergrund. Die Gründung erfolgt aus einem Mangel heraus, etwa wegen Arbeitslosigkeit oder fehlender Alternativen.

Beim Social Entrepreneurship verfolgen Unternehmen neben ökonomischen auch soziale Ziele. Der wirtschaftliche Erfolg ist dabei Mittel zum Zweck, um gesellschaftliche oder soziale Verbesserungen zu erreichen.

Produktives Entrepreneurship beschreibt Unternehmensgründungen, die einen positiven Beitrag zur gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt leisten, etwa durch Innovationen oder neue Arbeitsplätze.

Unproduktives Entrepreneurship liegt vor, wenn Gründungen lediglich zu einer Umverteilung von Einkommen oder Marktanteilen führen, ohne die Wohlfahrt zu steigern.

Destruktives Entrepreneurship umfasst unternehmerische Aktivitäten, die die gesamtwirtschaftliche Wohlfahrt verringern, beispielsweise durch Ressourcenverschwendung, Betrug oder die Erzeugung von externen Kosten.

Die Entrepreneurship-Forschung (auch Gründungsforschung) vereint unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen und methodische Ansätze.

Vertreten sind u. a.:

• Betriebswirtschaftslehre

• Volkswirtschaftslehre

• Geografie

• Soziologie

• Psychologie

• Rechtswissenschaft

Vermögensbildung:

Unternehmertum beinhaltet die Übernahme von Risiken. Für diese können Gewinne erzielt werden.

Gestaltung eines Unternehmens:

Gründung neuer Unternehmen – oft in Bereichen, in denen zuvor keine existierten.

Gestaltung von Innovation:

Kombination von Ressourcen, um bestehende Methoden oder Produkte weiterzuentwickeln.

Gestaltung von Veränderung:

Anpassung und Modifikation eigener Vorgehensweisen zur Wahrnehmung neuer Chancen im Umfeld.

Arbeitsplatzbeschaffung:

Einstellung und Führung von Mitarbeitenden sowie Entwicklung arbeitsrelevanter Produktionsfaktoren.

Wertschöpfung:

Nutzung unternehmerischer Potenziale zur Schaffung von Mehrwert für Kunden.

Schaffung von Wachstum:

Positive Wirkung auf gesamtwirtschaftliches Wachstum (z. B. bei Umsatz, Einkommen, Beschäftigung).

Corporate Entrepreneurship bezeichnet unternehmerisches Verhalten innerhalb etablierter Unternehmen. Es ist durch innovative, proaktive und risikobereite Aktivitäten geprägt.

Nach Guth & Ginsberg (1990) umfasst es die Gründung neuer Geschäftseinheiten innerhalb bestehender Organisationen sowie deren strategische Erneuerung.

Kuckertz (2017) definiert es als sämtliches unternehmerisches und innovationsbezogenes Verhalten in etablierten Unternehmen.

Synonyme: Entrepreneurial Management, Intrapreneurship, Organizational Entrepreneurship, in Teilen auch Corporate Venturing.

Teilbereiche:

• Corporate Venturing:

– Internal corporate venturing

– Cooperative corporate venturing

– External corporate venturing (Corporate venture capital)

• Strategic Entrepreneurship:

– Strategic renewal

– Sustained regeneration

– Domain redefinition

– Organizational rejuvenation

– Business model reconstruction / Business Model Innovation

Dimensionen des CE:

1. Innovativität
2. Proaktivität
3. Risikobereitschaft

Managementfunktionen zur Umsetzung:

• Planung

• Organisation

• Personal

• Führung

• Kontrolle

Unmittelbare Folgen von CE:

• Neues Produkt

• Neuer Markt

• Neue Prozesse

Mittelbare Folgen von CE:

• Unternehmenserfolg

• Eingriff in den Lebenszyklus

Unternehmerische Aktivitäten lassen sich nach zwei Dimensionen einordnen:

Marktfokus:

• Existierender Markt

• Markterweiterung

• Neuer Markt

• Marktschaffung

Produktfokus:

• Existierendes Produkt in bestehender Industrie

• Produkterweiterung in bestehender Branche

• Neues Produkt in der aktuellen Industrie

• Eintritt in neue Industrie oder Schaffung neuer Industrie

Je weiter ein Unternehmen sich vom bestehenden Markt und bestehenden Produkten entfernt, desto unternehmerischer (risikoreicher und innovativer) wird die Initiative.

Unternehmerische Aktivitäten etablierter Unternehmen zeichnen sich durch neue Märkte, Technologien oder verändertes Kundenverhalten aus. Anhand von Beispielen zeigen sich typische Merkmale wie Innovationsgrad, Proaktivität und Risikobereitschaft:

Amazon: Einstieg in das Cloud-Geschäft → hohe Innovationskraft, hohe Proaktivität, mittlere Risikobereitschaft

Apple: Eintritt in den Online-Musikmarkt → hohe Innovationskraft, hohe Proaktivität, mittlere bis hohe Risikobereitschaft

Dropbox: Ausweitung auf Projektmanagement-Tools → mittel bis hohe Innovationskraft, hohe Proaktivität, mittlere bis hohe Risikobereitschaft

Nokia: Entwicklung des ersten Mobilfunknetzes → hohe Innovationskraft, hohe Proaktivität, mittlere Risikobereitschaft

RIM (BlackBerry): Einstieg in drahtlose Datenübertragung → hohe Innovationskraft, hohe Proaktivität, mittlere bis hohe Risikobereitschaft

Shutterstock: Ausweitung des Angebots auf Facebook-Werbedaten → mittel bis hohe Innovationskraft, mittlere Proaktivität, mittlere bis hohe Risikobereitschaft

Manager (risikoavers):

• Planer

• Organisator

• Mitarbeiter

• Koordinator

• „Haushalter“

Entrepreneur (risikofreudig):

• Visionär

• Chancennutzer

• Schöpfer

• Innovator

• Umsetzer

Corporate Entrepreneurs bewegen sich zwischen diesen beiden Rollenbildern – sie agieren unternehmerisch innerhalb bestehender Organisationen und verbinden Struktur mit Innovationsdrang.

Innovativität

• Fokus auf Forschung, Entwicklung und Technologieführerschaft

• Vermarktung vieler neuer Produkte

• Einführung von Produkten mit tiefgreifenden Veränderungen

Proaktivität

• Eigenständiger Start von Aktivitäten statt bloßes Reagieren

• Wettbewerbsorientierte, konkurrenzbetonte Haltung

Risikobereitschaft

• Selbstsichere bis aggressive Haltung gegenüber Unsicherheit

• Bereitschaft, Projekte mit ungewissem Ausgang zu verfolgen

Gewinnverteilung

Start-up: Potenziell unbegrenzt

Corporate: Begrenzte finanzielle Anreize

Risikoverteilung

Start-up: Unternehmer trägt das Risiko

Corporate: Unternehmen trägt das (nicht karrierebezogene) Risiko

Handlungsbedingungen

Start-up: Hohe Flexibilität beim Experimentieren

Corporate: Eingeschränkte Handlungsspielräume durch Bürokratie und Regeln

Austauschmöglichkeiten

Start-up: Wenig Möglichkeiten zum Ideenaustausch

Corporate: Großes Netzwerk für den Austausch von Ideen

Eigentumsverhältnisse

Start-up: Unternehmer besitzt das Konzept oder die Idee

Corporate: Unternehmen besitzt Idee, Konzept und ggf. geistiges Eigentum

Ressourcenverfügbarkeit

Start-up: Eingeschränkte Ressourcen

Corporate: Zugang zu internen Ressourcen und Vertriebskanälen

Rolle des Scheiterns

Start-up: Ein Fehler kann zur Aufgabe führen

Corporate: Scheitern kann oft intern kompensiert werden

Vorteile etablierter Unternehmen:

• Globale Infrastruktur

• Ausgeprägte Marken-Reputation

• Etablierte Partnerschaften

• Wissenschaftliches Wissen

• Operative Exzellenz („Operational Excellence“)

• Zugang zu Kapital

• Erfahrung in Produktentwicklung

• Größeres Produktportfolio → geringere Abhängigkeit von Einzelprojekten

• Ausgeprägte Ressourcenausstattung

Vorteile von Start-ups:

• Hohe Flexibilität

• Keine Altlasten oder historisch bedingte Verpflichtungen

• Direkter, enger Austausch zwischen Mitarbeitenden

• Schnelle Reaktionsfähigkeit

Weil sie unternehmerische Denk- und Handlungsweisen einschränken. Typische Merkmale sind:

• Fokus auf Effizienz und Rendite

• Fokus auf standardisierte Regeln und Vorgehensweisen

• Fokus auf Risikovermeidung

• Fokus auf Vergangenheitsdaten bei Entscheidungen

• Fokus auf konforme Mitarbeitende

Diese Managementlogik steht oft im Widerspruch zu Innovationsdrang, Experimentierfreude und Risikobereitschaft – zentrale Elemente des Entrepreneurships.

• Proaktivität hat den stärksten Einfluss auf den Erfolg und gilt als zentraler Bestandteil unternehmerischen Verhaltens.

• Risikobereitschaft allein zeigt keine signifikant erfolgssteigernde Wirkung.

• Für alle drei Dimensionen – Innovativität, Proaktivität und Risikobereitschaft – gilt eine U-förmige Beziehung zum Erfolg: Mittlere Ausprägungen wirken neutral oder sogar negativ („stuck in the middle“).

Zusätzlich gilt:

• Der Zusammenhang zwischen Corporate Entrepreneurship und Unternehmenserfolg ist bei kleinen Unternehmenstärker ausgeprägt als bei großen.

• Auch Low-Tech-Unternehmen profitieren tendenziell stärker als High-Tech-Unternehmen.