Supply Chain Management

“ […] eine Gruppe von drei oder mehr Einheiten (Organisationen oder Einzelpersonen),…

…die direkt an den vor- und nachgelagerten Strömen…

…von Produkten, Dienstleistungen, Finanzmitteln und/oder Informationen…

…von einer Quelle bis zu einem Kunden beteiligt sind.”

• Basic Supply Chain
• Extended Supply Chain
• Ultimate Supply Chain

• Eine Supply Chain ist ein Netzwerk bestehend aus Knotenpunkten und Verbindungen.
• Eine Supply Chain agiert als komplexes, adaptives System, wo jeder Akteur mit der Spannung zwischen Kontrolle und Auftauchen zu kämpfen hat.
• Eine Supply Chain ist relativ bezogen auf einen Akteur und ein spezifisches Produkt.
• Eine Supply Chain besteht aus einer direkten physischen Lieferkette und einer indirekten, begleitenden/unterstützenden Wertschöpfungskette
• Eine Supply Chain ist begrenzt durch den erkennbaren Wahrnehmungshorizont des fokalen Unternehmens.
• Der sichtbare Horizont des fokalen Unternehmens unterliegt einer Abschwächung, wobei die Entfernung auf Faktoren wie physische Distanz, kulturelle Distanz und „closeness centrality“ beruht.

• Institutionelle Ebene
• Informatorische Ebene
• Prozess- und Ressourcenebene

Generelle Managementaufgaben:

• Fayol (1916): Vorausschau, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle
• Gulick (1937): POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordination, Reporting, Budgeting)
• Ulrich (1984): Planung und Kontrolle
• Porter (1996): Planung und Gestaltung

Zielorientierung

Kundenorientierung

Kollaboration, Kooperation ->„Coopetition“?

Koordination: Ausrichten der Handlungen der Supply Chain Akteure, sodass die Gesamtaufgabe zielgerichtet gelöst wird.

Supply Chain Management beschreibt die an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete, kooperative Planung, Steuerung & Implementierung und Kontrolle von Supply Chains mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit sowohl der einzelnen Supply Chain Akteure als auch der gesamten Supply Chain zu erhöhen. Supply Chain Management umfasst dabei sowohl die zielgerichtete Gestaltung der einzelnen Supply Chain-Ebenen als auch die zielgerichtete Koordination der Prozesse in der Supply Chain. 

1.Generelle Herausforderungen im Supply Chain Management

•  Die Strategie der Lieferkette kann nicht isoliert festgelegt werden.
• Es ist eine Herausforderung, eine Lieferkette so zu gestalten und zu betreiben, dass die systemweiten Gesamtkosten minimiert werden und das systemweite Serviceniveau aufrechterhalten wird.
• Ungewissheit und Risiko sind in jeder Lieferkette enthalten
• Eine „one-size-fits all“ -Strategie ist nicht angemessen

2.Zusätzliche Wirtschaftstrends und -entwicklungen forcieren die Herausforderungen

• globale Lieferketten mit langen Vorlaufzeiten
• steigende und sich verändernde Kundenerwartungen
• Anstieg der Arbeitskosten in Entwicklungsländern
• Anstieg der Logistikkosten
• Zunahme der Risiken in der Lieferkette und der Volatilität von Angebot und Nachfrage
• Zunahme der Bedeutung der Nachhaltigkeit in der Supply Chain
• die zunehmende Bedeutung des E-Commerce-Handels

Das Supply Chain Management kann die betrieblichen Funktionen eines Unternehmens unterstützen, die unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Koordination zu verbessern. Es ersetzt diese jedoch nicht

1) Re-labelling (6%):

• Einfache Umbenennung von Logistik zu SCM

2) Unionists (47%):

• Logistik ist Teil des SCM.
• Neben strategischen und taktischen Logistikaufgaben umfasst das SCM auch strategische Aufgaben und Supply Chain relevante Aspekte der Beschaffung, des Marketings und anderer betrieblicher Funktionen mit unternehmensübergreifendem Charakter.

3) Traditionalists (19%):

• SCM ist ein strategischer Teilbereich der Logistik mit einem Schwerpunkt auf außerbetrieblicher Beziehungsgestaltung und strategischen Aspekten.

4) Intersectionists (28%):

• SCM ist nicht die Vereinigung anderer betrieblicher Funktionen (Unionists), sondern SCM integriert strategische Elemente dieser Funktionen im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Supply Chain.

SCM umfasst:

• Logistik
• Beschaffung
• Marketing
• Produktion
• Finance

....umfasst alle Handlungen des geistigen Vorwegnehmens und rechtzeitigen Durchdenkens zukünftiger Handlungsalternativen zur Koordination von Geschäftsprozessen sowie das Festlegen auf die richtigen Handlungsoptionen in Supply Chain Strukturen.

Erreichungsgrad der aufgestellten SCM-Ziele unter Vorgabe der Wirtschaftlichkeit

• Kundennutzen: Erhöhung der Produktverfügbarkeit; Erhöhung der kundenspezifischen Individualität der Produkte; Erhöhung des Lieferservices

• Kosten: Senkung der Transportkosten; Senkung der Lagerbestände; Effizienter Ressourceneinsatz; Senkung der administrativen Kosten; Senkung der Transaktionskosten; Senkung von F&E-Kosten

• Zeit: Senkung von Durchlaufzeiten; Senkung der F&E-Zeiten; Senkung der Wiederbeschaffungszeit; Senkung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen

• Qualität: Verbesserung der Produktqualität; Erhöhung des Innovationsgrades der Produkte

• Flexibilität: Erhöhung der Flexibilität ggü. externer Einflussfaktoren und Nachfrageänderungen; Erhöhung des Weiterentwicklungspotenzials der gesamten Supply Chain

• evolutionärer, interdependenter Planungs- und Entscheidungsprozess
• Erfolg der Wettbewerbsstrategie abhängig vom strategischen Fit in der SC

1. Produktentwicklung/ Produktentstehung
2. Wettbewerbsstrategie
3. Supply Chain Strategie (definiert die Rahmenstruktur der Supply Chain)
4. Supply Chain Configuration

a) Verstehen der Produktart („Nachfrageunsicherheit“)

b) Verstehen der Supply Chain Struktur („Reaktionsfähigkeit“)

c) Erzielung des strategischen Fits

• Lebenszyklus des Produkts
• Kundenbedürfnisse (Benötigte Menge, Tolerierbare Wartezeiten, Preisbereitschaft, Produktvielfalt, Innovation)

-> Funktionale Produkte: geringe Nachfrageunsicherheit, Lebenszyklus >2J

-> Innovative Produkte: große Nachfrageunsicherheit, Lebenszyklus 3M-1J

Verstärkende Effekte auf die Nachfrageunsicherheit

• Globalisierung und steigende Risiken
• Fragmentierung des Eigentums
• Technologiewandel
• Umwelt und Nachhaltigkeit

• Kosteneffiziente Supply Chain
• Marktreaktive Supply Chain

Zone des strategischen Fits: „der Bereich, in dem die Supply Chain-Struktur zu den Produkten und Dienstleistungen passt, mit denen gemäß Wettbewerbsstrategie der Markt bearbeitet werden soll.“

Das gewünschte Maß an Reaktionsfähigkeit, das in der gesamten Lieferkette erforderlich ist, kann dadurch erreicht werden, dass jeder Stufe der Lieferkette ein anderes Maß an Reaktionsfähigkeit und Effizienz zugewiesen wird (Bsp IKEA)

• Umsetzung der mittel- bis langfristigen Absatzprognosen
• Standortplanung: Entscheidung über Anzahl und Lokalisierung der Ressourcen zur Durchführung der Wertschöpfungsprozesse
• Stufigkeit in der Supply Chain & Zentralisierung von Beständen
• Bestimmung des Oder Penetration Points (OPP)
• Auswahl der Supply Chain Partner: Lieferantenauswahl

Koordination bedeutet im Kontext von Supply Chain Management, die einzelnen Handlungen der Supply Chain-Akteure so auszurichten, dass die Gesamtaufgabe zielgerichtet gelöst wird

Monozentrische Supply Chains

• Ein dominantes Unternehmen mit Führungsrolle 
• Das dominierende Unternehmen entscheidet über Des-, bzw. Integration von Partnern und koordiniert die gemeinsamen Aktivitäten in der Supply Chain

Polyzentrische Supply Chains

• homogene, gegenseitige Abhängigkeiten zwischen weitgehend gleichberechtigten Unternehmen
• Entscheidungen auf Grundlage von Übereinkünften durch Selbstabstimmung

strategischen Planungsprozess zur Abstimmung von Angebot und Nachfrage über die gesamte Lieferkette hinweg

• Auf Vorlage von Kundenaufträgen werden Bestell-, Produktions-, und Distributionsprogramme für alle SC-Stufen ermittelt
• Bestimmung synchronisierter Produktions-, Lager- und Transportpläne, und - quantitäten
• Planungszeiträume i.d.R. 6 bis 24 Monate

1) Zentrale Planung durch das fokale Unternehmen

+ Skaleneffekte ggü Dezentraler Planung

+ Hohe Güte Ergebnisse

-Planungsaufgabe gehört ggf. nicht zu Kernkompetenz

-Hohe Investitionen in Hard/Software

2) Zentrale Planung durch einen Logistikdienstleister

+ Neutralität

+ hohe Skaleneffekte

+ Outsourcing logistischer Aufgaben

-möglicher Interessenkonflikt (bei Planung mehrere SC durch LDL)

- LDL trägt nicht das primäre Risiko für Fehlplanungen

-keine Durchsetzungsmacht

3) Zentrale Planung durch einen Softwareanbieter

+ Neutralität

+ hohe Kompetenz in Bezug auf Systemintegration

-generell fehlendes Praxis-Know-how im Bereich der Planung und Steuerung

-keine Durchsetzungsmacht

• Kurzfristige Anpassung und Realisierung der festgelegten Leistungsprogramme
• Berücksichtigung aktueller Nachfrageentwicklungen, Lagerbestände sowie Unsicherheiten (bspw. Maschinenausfälle, Lieferverzögerungen)

Steuerungshandlungen setzen Pläne in Aktion um, indem Handlungen von Akteuren entsprechend beeinflusst werden

• beinhaltet Führung, Organisation und (Kontrolle)
• Einwirkungen auf menschliche Handlungen
• Beeinflussung von weitgehend automatisierten Prozessen

Ausprägungen:

• Verträge
• Verhandlungen
• Beziehungsmanagement
• Aufbauorganisation
• Ablauforganisation
• Leadership/Personal

umfasst alle Handlungen der zielorientierten Beeinflussung (bspw. über Verträge, Verhandlungen, Beziehungsmanagement, Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Leadership/ Personal) von Akteuren zur Koordination in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen. Die Supply Chain Steuerung ist dabei das Ergebnis unternehmensübergreifender Maßnahmen, Konzepte und Anwendungen.

Konzept, das die Beziehung zwischen einem Prinzipal (Auftraggeber) und einem Agenten (Auftragnehmer) beschreibt. Sie befasst sich mit den Problemen, die entstehen, wenn der Agent eigene Interessen verfolgt, die nicht mit denen des Prinzipals übereinstimmen.

Informationsasymmetrien zwischen Transaktionspartner durch unvollständiges Wissen und Unsicherheit:

• Hidden Characteristics
• Hidden Action
• Hidden Intention

• Gesamtheit expliziter oder impliziter Vereinbarungen, die mehr oder weniger präzise Form und Inhalt der Zusammenarbeit festlegen
• Sämtliche Vereinbarungen über Gegenstand, Verlauf und Ende der Zusammenarbeit

Formen:

• Vollständiger (klassischer) Vertrag
• Unvollständige Verträge: bedingter (neoklassischer) Vertrag oder relationale Verträge

1. Einstiegsphase
2. Dialogphase
3. Lösungsphase
4. Abschlussphase
5. ggf. Nachverhandlungsphase

• Entgegenkommender Verhandlungsstil
• Integrierender Verhandlungsstil
• Vermeidender Verhandlungsstil
• Dominanter Verhandlungsstil
• Kompromissbereiter Verhandlungsstil

• Individuelle und organisationale Verhandlungsstile
• Verhandlungstaktiken (Erfolg schnell/ langsam; Brechungsebene wichtig/ nicht so wichtig)

Konflikte werden ausgelöst, wenn die Handlung eines Akteurs die Zielerreichung eines anderen oder mehrerer negativ beeinflusst.

Es existiert: Präventives (Konflikte frühzeitig zu vermeiden oder ihre Eskalation zu verhindern) vs. Kuratives (nachträglichen Lösung von Konflikten) Konfliktmanagement 

• gegensätzlichen Interessen
• gemeinsamer Ressourcennutzung
• Ungerechtigkeiten bzgl. Ergebnisaufteilung
• Verteilung von Verantwortlichkeiten und Handlungsbefugnissen 

• Konfliktunterdrückung
• Konfliktverschiebung
• Konfliktvermeidung
• Konfliktbewältigung

Supply Chain Relationship Management (SCRM) bezieht sich auf die strategische und operative Steuerung von Beziehungen zwischen den verschiedenen Partnern innerhalb einer Lieferkette. Ziel ist es, durch enge Kooperation und transparente Kommunikation eine effiziente, widerstandsfähige und wettbewerbsfähige Supply Chain zu gewährleisten.

• Vertikale Beziehungen: Kunden und Lieferanten
• Horizontale Beziehungen: Vertriebsgemeinschaften, Einkaufskooperationen
• Diagonale Beziehungen: Dienstleister
• Laterale Beziehungen: Behörden

• Supplier Relationship Management
• Customer Relationship Management

• Kontinuierliche Weiterentwicklung des strategischen Lieferantenmanagements und Partnerschaften mit Erfolgslieferanten
• Systematische Gestaltung und Optimierung von Lieferantenbeziehungen

• Aufbau und Festigung langfristiger, profitabler Kundenbeziehungen
• Verbesserung von Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenakquisition
• Management der Kundenbeziehung entlang des Customer Lifecycle (Kundenakquirierung, Kundenbindung, Kundenrückgewinnung)

umfasst alle Handlungen der Planung, Einführung und Durchsetzung organisatorischer Regelungen, die zu beständiger Ordnung führen.

• Ablauforganisation: inhaltliche und zeitliche Ordnung von Handlungen und Handlungsfolgen

• Aufbauorganisation: formale Struktur, die sich als soziales Gebilde aus den Handelnden zusammensetzt.

• Formalisierung (das Ausmaß, in dem die Regeln für das Verhalten präzise und explizit formuliert sind)
• Zentralisierung (das Ausmaß, in dem die Befugnis, SCM-Entscheidungen zu treffen, in der Organisation konzentriert ist)
• Hierarchische Beziehung (das Ausmaß, in dem SCM-Manager auf relativ hohen oder niedrigen Ebenen in der Organisation positioniert sind als andere funktionale Manager)

1) Keine aufbauorganisatorische Verankerung des Supply Chain Managements

• Keine explizite SCM Organisationseinheit
• Einzelaufgaben liegen bei den Funktionsbereichen

2) Supply Chain Management als Funktionsbereich

• explizite SCM Organisationseinheit als Funktion
• Organisatorische Zusammenfassung von Aufgaben der Beschaffung, Produktion, Absatz und Logistik

3) Supply Chain Management als Querschnittsfunktion

• SCM nicht die Rolle einer Funktion, sondern die Rolle eines Koordinators
• Konzentration auf interfunktionale und unterorganisationale Koordination

4) Supply Chain Management als Stab

• Konzentration auf interfunktionale und interorganisationale Koordination
• Möglichkeit der Koordination und Intervention

5) Supply Chain Management als Hauptfunktion

• Steuerung und Kontrolle anderer Unternehmensbereiche im Hinblick auf die Implementierung von SCM Aktivitäten
• Ggf. unzureichende interorganisatorische Koordination

• als ein relationales Konzept, an dem der Supply-Chain-Leader und eine oder mehrere Supply-Chain-Follower-Organisationen beteiligt sind, die in einem dynamischen Prozess der gegenseitigen Beeinflussung interagieren
• Der Supply Chain Leader wird als die Organisation charakterisiert, die im Vergleich zu den anderen Mitgliedsorganisationen ein höheres Maß an den vier Führungselementen aufweist
• Leader gekennzeichnet über Größe, ökonomische Macht, Kundenbindung, umfassendes Handelsfranchise oder das Entfachen der zwischenbetrieblichen Beziehungen

• Business Skills: Kostenkontrolle, Marketing, Finanzmanagement
• Logistics Skills: Transportmanagement, Bestandskontrolle, Verpackung
• Management Skills: Problemlösungsfähigkeit, Erkennen von Chancen

Dem allg. Management und Business Skills werden aktuell und zukünftig im Gegensatz zu fachlichen (insb. Logistics) Skills eine höhere Bedeutung beigemessen.

• Planung und Steuerung (allg.)
• Beschaffung
• Produktion
• Distribution

• Collaborative Engineering (CE)
• Value Added Partnership (VAP)
• Postponement (PP)
• Mass Customization
• Kanban
• Just in Time/ Just in Sequence
• Efficient Consumer Response (ECR)
• Informations- und Kommunikationstechnologien, sowie Planungssysteme
• Efficient Replenishment (ER)
• Cross Docking (CD)
• Vendor Managed Inventory (VMI)
• Konsignation (KON)
• Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) - ECR der nächsten Generation

• Langfristige, strategische Entwicklungspartnerschaften zwischen Unternehmen aufeinanderfolgender Wertschöpfungsstufen der SC
• unternehmensübergreifende Produktentwicklung in dezentralen Teams (bestehend aus Abnehmer, Hersteller und Lieferanten)
• Gestaltung der technologischen und organisatorischen Aspekte der Zusammenarbeit

•  Supply Chain Integration
• Supply Chain Collaboration
• Supply Chain Synchronization

• Integration von Lieferanten in die Produktionsinfrastruktur des Abnehmers
• Räumliche Verlagerung von Teilaufgaben des Lieferanten in das Werk des Abnehmers (Übernahme von Montagetätigkeiten)

(Aufschubstrategie) ist eine Strategie im Supply Chain Management, bei der bestimmte Prozesse (z. B. Produktion, Montage oder Verpackung) bewusst verzögert werden, um Flexibilität zu erhöhen und die Nachfrage besser bedienen zu können.

Grundlegende Fertigungsstrategien: make-to stock, assemble-to-order, make-to-order, purchase-and-make-to-order

Vorteile/Nutzen:

• bessere Vorhersagen möglich
• Verkürzung der Produktentwicklungszeiten
• erweiterte Möglichkeiten zum Outsourcing
• Reduzierung der Lagerhaltung

Nachteile/Schwierigkeiten:

• Standardisierte Komponenten können die variablen Kosten erhöhen
• Economies of scale vs. Customer value
• Hohe Kapitalbindung

Punkt in der Supply Chain, der den Übergang zwischen auftragsbezogener Pull Produktion und auftragsneutraler Push Produktion darstellt. 

Mass Customization (Massenindividualisierung) ist eine Strategie, bei der Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen in großen Mengen herstellen, aber dennoch individuelle Anpassungen für Kunden ermöglichen. Sie kombiniert die Effizienz der Massenproduktion mit der Flexibilität der Individualfertigung.

Erzielung von Skaleneffekten hoher Stückzahlen & Umsatzpotenziale durch Individualisierung

Soft Customization (offene Individualisierung)

• außerhalb der Fertigung
• Selbstindividualisierung, Serviceindividualisierung, Endfertigung am Point-of-Sale

Hard Customization (geschlossene Individualisierung)

• innerhalb der Fertigung
• Kundenindividuelle Endfertigung, kundenindividuelle Vorfertigung, modulares Baukastenprinzip, massenhafte Fertigung von Unikaten

Vorteile:

• Steigerung des akquisitorischen Potenzials
• Erhöhung der Kundenbindung
• Vorteile des direkten Kundenkontakts
• Sinkende Kosten durch Mass Customization ( Economies of Scale, Economies of Scope , Economies of Integration)
• daraufs folgt: Erhöhung der Absatzmenge und Erhöhung der Varietät & Komplexität

Nachteile:

• Zusätzliche Kosten der Mass Customization (Steigende Produktionskosten in den Funktionsbereichen, Steigende Transaktionskosten, Steigende bereichsübergreifende Kosten)

• konsequente, verbrauchsorientierte Steuerung nach dem Pull-Prinzip
• Informationselement zur Signalisierung und als Kommunikationsinstrument
• Firmeninterner Einsatz oder zusammen mit externen Lieferanten

Voraussetzungen:

• Nachfrageschwankungen in begrenztem Umfang
• Großes Maß an Transparenz und verzögerungsfreie Informationsweitergabe
• Arbeitsorganisation

Vorteile/Nutzen:

• Verkürzung der Material- und Informationsdurchlaufzeiten
• Harmonisierung des Materialflusses -> Bestands und Lagerflächenreduzierung
• Hohe Lieferbereitschaft
• Verkürzung der Reaktionszeit

Nachteile/Schwierigkeiten:

• Störungen im vorgelagerten Prozess wirken sich auf die gesamte nachgelagerte Prozesskette aus
• Nicht einsetzbar bei stark schwankender Nachfrage oder Produktionszeit
• erfordert große Disziplin

• Einsatzsynchrone Bereitstellung / bedarfsgenaue Realisierung der Gütertauschprozesse
• Synchronisation der Beschaffungs- und Produktionsprozesse
• bestandsarme, möglichst bestandslose Lieferkette
• bedingt eine fehlerfreie Produktionsplanung des Abnehmers
• Hochwertige Teile, in hohen Stückzahlen, und große Regelmäßigkeit

Vorteile/Nutzen

• Transparenzsteigerung
• Verbesserung von Lagerumschlag
• Reduzierung der Durchlaufzeiten
• Reduzierung der Lagerkosten

Nachteile/Schwierigkeiten

• Einleitung von Trouble Shooting bei Störungen (bspw. LKW-Fahrer Streik)
• Erhöhung der Transportkosten (häufige Anlieferung kleinerer Mengen)
• Verlagerung der Bestände auf vorgeschaltete Wertschöpfungsebenen

Vertikale unternehmensübergreifende Kooperation zur effizienten Kundenreaktion

Strategiebündel als Kombination: Logistikorientierte Komponenten, Marketingorientierte Komponenten, Informationstechnologien

• Electronic Data Interchange (EDI)
•  Enterprise Ressource Planning (ERP)
• Advanced Planning and Scheduling
• Identifikationstechnologien
• Tracking & Tracing Systeme

• unternehmensübergreifendes Bestandmanagement zwischen einem Hersteller und Handel

• Ausrichtung der Bestellrhythmen an der tatsächlichen Nachfrage und nicht an zeitlich verzögerten Prognosen

• Vermeidung von „Out-of Stock“ Situationen

• „Engpass Rampe“
• Verbrauchsorientierte Warenverteilung 

Vorteile/Nutzen:

• Einsparungen von Lagerplatz
• Bessere Nutzung der im Lager gewonnenen Fläche
• Reduzierung der Durchlaufzeiten (schnellere Ein- und Auslagerungsprozesse)
• Bessere Auslastung der Transportmittel

Nachteile/Schwierigkeiten:

• Mangel an benötigten Lagerflächen & geeigneten Fuhrpark -> Investitionen oder Kooperationen
• Mangel an Informations- und Kommunikationssystemen, sowie Genauigkeit und Aktualität der Daten
• Dauer der Implementierung ca. 7 Monate

Artikelreines Cross Docking

Einstufiges Cross Docking

Zwei-Stufen-Prinzip

• Ein Kunde überträgt seinem Hersteller („Vendor“) die Planungs- und Steuerungshoheit für das Bestandsmanagement („Inventory“).
• Termin- und Mengenentscheidungen 

Vorteile/Nutzen:

• Kostensenkung durch reduzierte Lagerhaltung & Ausnutzung von Transportkapazitäten
• Verkürzung der Durchlaufzeiten (bis zu 20%)
• Erhöhung des Service- und Dienstleistungsgrads
• Flexibilität

Nachteile/Schwierigkeiten:

• Konventionalstrafen bei Out-of-Stock Situationen
• Austausch vertraulicher Informationen (Kompetenzverlust, Preisabsprachen)
• Hoher Automatisierungsgrad (Daten benötigen Interpretation)

• Material bzw. Vorräte bleiben so lange in der Verfügungsmacht und im zivilrechtlichen Eigentum des Lieferanten (Konsignanten) bis entweder eine festgelegte Frist verstreicht oder der Kunde (Konsignator) die Ware aus dem Konsignationslager abruft.

Vorteile/Nutzen:

Lieferant:

• Beruhigung der Beschaffungs- und Produktionsabläufe
• Optimierung der Transportwege

Abnehmer:

• Verminderte Kapitalbindung Abnehmer
• Verbesserte Versorgungsicherheit

Nachteile/Schwierigkeiten:

• Keine wirkliche Bestandsminderung in der SC
• Reduzierung der Transparenz im Lager
• Doppelte Bevorratung von Materialien

• gemeinsame Planung, Prognose und Bestandsführung – Kombination der Intelligenz mehrerer SC-Partner.
• Verbesserungsprozesse nicht mehr auf einem einseitigen Datenaustausch, sondern auf einem gegenseitigen.
• zielt auf eine gemeinsame Verbesserung der Datenqualität. 

1. Strategie und Planung (P)
2. Prognose-, Planungs- und Belieferungsmanagement (F)
3. Umsetzung und Ausführung (R)
4.  Analyse

Vorteile/Nutzen:

• Steigerung des Endkundennutzens durch erhöhte Prognosegenauigkeit
• Absenkung von Sicherheitsbeständen ohne Reduzierung der Verfügbarkeiten
• Erhöhte Flexibilität durch erhöhten Informationsaustausch

Nachteile/Schwierigkeiten:

• Kooperationsbereitschaft
• Bereitschaft zur Anpassung von Prozessen und org. Abläufen
• Risiken des Informationsmissbrauchs
• Daten- und Informationsverfügbarkeiten

umfasst alle Handlungen der Überwachung von Handlungen zur Planung, Steuerung und Implementierung der Koordination in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen sowie die Überwachung der Wirkung dieser Handlungen. 

• Kennzahlen & Kennzahlensysteme
• Supply Chain Event Management
• Kostenmanagement
• Performancemanagement

• Aussagekräftige Information über betriebswirtschaftliche Sachverhalte in konkreter Form

Häufige Unterscheidung von Kennzahlen:

• Key Performance Indicator (KPI)
• Business Performance Indicator (BPI) 
• Process Performance Indicator (PPI) 

frühzeitige präventive Identifikation und proaktives Management von Risiken in einer Supply Chain

permanente Überwachung von Supply-Chain-Aktivitäten durch Frühwarnmechanismen zur Aufdeckung von Störungen und Engpässen in Echtzeit

•  Transparenz in der Wertschöpfungskette durch Sichtbarkeit von Events
• Komplexitätsreduktion durch Verminderung von Intransparenz
• Umkehrung der Hol in eine Bringschuld durch aktive Benachrichtigung
• Fokussierung auf kritische Ereignisse vermeidet eine „Informationsflut“
• Kostenersparnis durch die Arbeitsentlastung der Prozessverantwortlichen
• frühzeitige Kenntnis der Störung führt zu einem größeren Lösungsraum
• Zeitgewinn kann Rückgang an Entscheidungszeit kompensieren

• Vielfältige Kontrollobjekte in Supply Chains
• Überwachung der Wirkung von Güter-, Informations- und Finanzflüssen als klassische Aufgabe traditioneller Funktionen
• Unternehmensübergreifende Kosten und Leistungen als wesentliche Kontrollobjekte im SCM: Kostenmanagement, Performance Management

• Informationsbereitstellung als wesentliche Aufgabe der Kostenrechnung

• Managements der Kostenhöhe
• Management der Kostenstruktur
• Management des Kostenverlaufs
• -> Total Cost of Ownership

• Miteinbeziehen der gesamten Kosten bei Outsourcing- bzw. Wertschöpfungsentscheidungen in der Supply Chain

Vor der Entscheidung (potenzielle Entwicklungskosten) + Entscheidung (Einkaufspreis) + Nach der Entscheidung (Inspektion und Überwachung)

Vorteile:

• Konsistente Auswahlmethodik
• Aufdeckung von Einsparungspotenzialen
• Basis zur langfristigen strategischen Entwicklung von Zulieferern

Nachteile

• Hohe Komplexität bei Bewertung von Kostenfaktoren
• Fehlerhafter TCO-Ansatz kann zu falschen Entscheidungen führen
• Weitestgehende Vernachlässigung der kumulierten Kosten über die gesamte Supply Chain

1) Framework: Identifizierung der grundsätzlichen Ziele der Leistungsebenen

2) Design: Festlegung von Zielkomponenten („Oberziele“) zwischen den Mitgliedern einer Wertschöpfungskette

3) Managing: Ableitung von Zielen für die jeweiligen Austauschprozesse („Unterziele“) zwischen den Leistungsebenen für die einzusetzenden Ressourcen

4) Measurement: Messung der Oberziele und Unterziele einer Supply Chain über geeignete Kennzahlen

5) Control: Leistungsüberwachung und Kontrolle

Das Konzept des Supply Chain Risikos wird oft als die Wahrscheinlichkeit und der Einfluss unerwarteter makro- oder mikroökonomischer Ereignisse beschrieben, die negative Auswirkungen auf Teile der Lieferkette haben und zu operativen, taktischen oder strategischen Störungen führen können.

umfasst die Identifikation, Bewertung, Überwachung und Steuerung von Risiken innerhalb der Lieferkette, um Störungen zu minimieren und die Resilienz zu erhöhen.

• Nachfragerisiken
• Verspätungsrisiken
• Disruptions-Risiken
• Vorratsrisiken
• Produktionsrisiken
• Beschaffungs-(Kapazität) Risiken
• Systemrisiken
• Staatliche Risiken
• Transportrisiken

1) Risikoidentifikation (risk identification)

• Erfassen der Gefahrenquallen, Störungspotenziale und Schadensursachen

2) Risikobewertung (risk assessment)

• Festlegung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensauswirkungen

3) Risikominderung (risk mitigation)

• Reaktive Maßnahmen
• Proaktive Maßnahmen
• Mitigationsstrategien

4) Risikokontrolle (risk monitoring)

• Überprüfung der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen

Fähigkeit einer Supply Chain sich auf unvorhergesehene Ereignisse vorzubereiten, schnell auf potenzielle Störungen zu reagieren und sich davon zu erholen, um entweder auf das ursprüngliche oder ein verbessertes Leistungsniveau zurückzukehren.

• Proaktive Eigenschaften: Redundanz, Transparenz/Sichtbarkeit,…

• Reaktive Eigenschaften: Agilität, Flexibilität, Geschwindigkeit,…

Robustheit im Supply Chain Management bezeichnet die Fähigkeit einer Lieferkette, stabil und leistungsfähig zu bleiben, selbst wenn sie unerwarteten Störungen oder Belastungen ausgesetzt ist. Eine robuste Lieferkette minimiert Risiken, indem sie widerstandsfähige Strukturen, Prozesse und Strategien nutzt.

Antifragilität beschreibt die Fähigkeit einer Lieferkette, nicht nur widerstandsfähig gegenüber Störungen zu sein (Resilienz), sondern sich durch Unsicherheiten, Schocks und Krisen aktiv zu verbessern.

Eine Lieferkette wird durch Stressfaktoren stärker.

Nachhaltiges Lieferkettenmanagement (Sustainable Supply Chain Management, SSCM) bezeichnet die Integration von ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Prinzipien in die gesamte Lieferkette. Ziel ist es, langfristige Wertschöpfung zu schaffen, Ressourcen effizient zu nutzen und ethische Standards einzuhalten, ohne dabei die Umwelt oder zukünftige Generationen zu belasten.

• Umwelt Performance
• Soziale Performance
• Wirtschaftliche Performance

Green Supply Chain Management (GSCM) bezeichnet die Integration umweltfreundlicher Praktiken in alle Phasen der Lieferkette, von der Beschaffung über Produktion und Logistik bis hin zur Entsorgung. Ziel ist es, negative Umweltauswirkungen zu minimieren, den CO₂-Fußabdruck zu reduzieren und nachhaltige Wertschöpfungsketten aufzubauen.

1) Vermeidung von Umweltverschmutzung

2) Produktverantwortung

3) nachhaltige Entwicklung 

• Druckmechanismen: Vorschriften, Audits, die Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten, Vertragsklauseln, Embargos.
• Größter Einfluss geht vom Kunden aus
• Je weiter eine Organisation vom Endkunden entfernt ist, desto verzögerter sind die Umweltanforderungen.
• Dies führt dazu, dass Organisation entlang der SC intensiver agieren/kompensieren, um auf Umweltanforderungen zu reagieren, und die komplexesten Praktiken anwenden. 

• Je näher ein Unternehmen am Endkonsumenten positioniert ist, desto höher ist sein Ausmaß an GSCM (Green Supply Chain Management)-Praktiken
• ABER: Die Performancezuwächse durch GSCM-Praktiken sinken mit der Nähe zum Kunden. 

• Handlungen, die über die direkten ökonomischen oder technologischen Interessen des Unternehmens hinausgehen
• Umsetzen von sozialen und ethischen Standards
• Immoral, amoral, moral 

-> Ausrichtung an (aktuellen) Forderungen der Gesellschaft

• Arbeitsbedingungen
• Kinderarbeit 
• Menschenrechte
• Gesundheit & Sicherheit
• Minderheitenentwicklung
• Eingliederung behinderter/ ausgegrenzter Menschen
• Geschlecht

1) Kommunikationsstrategien

2) Compliance-Strategien

3) Lieferantenentwicklungsstrategien

• Subjektivität in der Beurteilung
• Schwierigkeiten der Operationalisierung
• Mangel an Bekanntheit & Unterstützung
• Fehlende (Geld-)mittel
• Werteverschiebung
• Mangel an Commitment
• unzureichende und asymmetrische Kenntnisse
• Verblassen der Nachhaltigkeit

Die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen von Unternehmen, die einer sichtbaren Minderheit gehören und von dieser betrieben werden

Phase 1: Initialisierung und Vorbereitung

Phase 2: „Matchmaking“

Phase 3: Beschaffung und Beziehungsmanagement