SIM-Klausurrelevant

Interne Analyse-Tool zur Diagnose und Lagebewertung von Ressourcen.

• V= Value
• R= Rare
• I= Inimitable
• O= Orga-supported

Zentrale fährt Heimatmarkt-Strategie die Know-How und Insights an SBU´s zentralisiert weitergibt.

• Treiber sind Innovation und Connection.
• SBU kopiert zentrale Konzepte + Anpassung von dezentralen Elementen an den Lokalmarkt
• Koordinierte Föderation

Lokalmarkt-Strategie: SBU´s sammeln Lokal-Wissen, mit dem Ziel schnell zu reagieren und Anpassung erhöhen. Zentrale als strategischer Sammelpunkt der Informationen

• Treiber sind Lokalmarktkräfte und Chancenverwertung
• SBU´s Taktik sind dezentral
• Dezentrale Föderation

Strategie der Zentrale zielt auf Effizienz durch Standardisierung und Skalierung. = Globalisierungsstrategie

• Treiber sind die Globalisierungskräfte: Standardisierung und möglichst späte Differenzierung
• Knotenpunktstruktur welche Erwerb und Sicherung von Wissen zentriert.
• Kostenführerschaft & Weltmarktorientierung

Die Strategie der Zentrale ist eine Interaktive und unabhängie Netzwerk/Mesh-Struktur die Differenzierung, Standardisierung und Transformierung in jeder SBU vereint. SBU und Zentrale sind vereint.

• Treiber sind Lokalisierung + Globalisierung ´s Kräfte
• Die Gemeinsame Entwicklung und Nutzung von Daten Insights und Know-How

1. Heimatmarkt-Orientierung : >50% des Umsatz in Heimatregion WW-Anteil: 85%
2. BI-Regionale Orientierung: > 20% des Umsatzes in Zwei Regionen (jeweils) WW-Anteil: 10%
3. Host-Markt-Orientierung: >50% des Umsatz in der Host-Region WW-Anteil: 3%
4. Globalmarkt-Orientierung:~20% des Umsatzes je Region WW-Anteil: 2%

• Anstatt Globalisierung beobachten wir SEMI-Globalisierung (Triade-Modell + Intrawirtschaft)

Das breite Triade-Modell beschreibt die Wirtschaftliche Dreiecks-Beziehung Zwischen den USA(Unterhändler der Americas) Japan(Unterhändler der Asia-Pacific's) und Europa/EU(Unterhändler Osteuropas und Afrikas)

Das Modell schafft so 3 Zentrale Handelsregion um die Triade-Staaten

• Öffnung von Märkten
• Nutzung Ausländischer Markt-Potenziale
• Konvergenz von Kundenpräferenzen
• Abhängigkeiten im WW Wertschöpfungssystem
• Technische Standardisierung
• Verbesserte Logistik
• Wegfallen von standortspezifischen Markern durch "Internet of Things" und "SaaS"

Konstitutives( Grundlage) Merkmal:

• Leistungserstellung in mehreren Ländern.

Konsekutives (Folge der Grundlage) Merkmal:

• Heterogene Umwelten (Kulturelle Differenzen)
• Konzerneigenschaften (Starre/ Einheitliche Unternehmenskultur)
• Risiko+Konfliktbelastung (LoF-Hürden Sowie Kapitalrisiko)
• Anpassungs- & Integrationsbedarf (Lokalkulturelle Besonderheit)

Entbehrliches Merkmal:

• Quantitative Mindestquoten des Auslands-Engagements (Auslandsumsatz min 20%)

Ressourcen-Orientierung

• Sicherung des Zugangs zu bestimmten & knappen Ressourcen

Absatz-Orientierung

• Erschließung neuer Märkte / Markteintritts-Absicherung

Effizienz-Orientierung

• Ausnutzung der Skalierbarkeit i.d.R Economics of Scale & Scope

Strategische-Orientierung

• "Horch"-Posten: Märkte als Informationsposten um Leads zu gewinnen und Nähe zu wichtigen Märkten auszuweiten.
• F&E soll stehts divers und aktuell gehalten werden ( Niesnutzer als Marktteilnehmer)
• "Revanche": Cross-Investment als Reaktion auf das Eindringen Ausländischer Investoren in den Heimatmarkt
• Oligopol-Parallel-Verhalten um Gleichgewicht aufrecht zu Erhalten

Absolute Daten

Stromgrößen:

• Auslands- Umsatz, Gewinn, Aufwand, Zinsen, etc...

Bestandsgrößen:

• # der Länder, # der Auslandsmitarbeiter, # der FDI

Relative Daten

• FDO-Ratio (Ausland zu Heimatmarkt)
• FTO-Ratio (Ausland zu Gesamtunternehmen)

Internationalisierungsprofile

• In der Regel FTO-Ratio
• Ab >50% (0.50) Klassifizierung als Internationales Unternehmen (Faustregel)

Benötigte Größen:

( Umsatz-Ausland / Umsatz-Gesamt + #Arbeiter-Ausland / #Arbeiter-Gesamt + Vermögen-Ausland / Vermögen-Gesamt ) / 3

Corporate Culture & Corporate Governance schaffen die Business Policy

• Die Fundamentale Ausrichtung
• Purpose
• Vision
• Mission
• Generelle Ziele und Einstellung

Strategie & Strukturen & Systeme Schaffen den Content den es braucht um Normative Planungen zu verwirklichen

Aktive und kontinuierliche Planung und Steuerung zu Willensdurchsetzung des Unternehmens

Maßnahmendurchführung zur Zielabsicherung. (kurzfristig hat immer Priorität)

Konkretes Handeln und Agieren in den Geschäftsfeldern.

Beantwortet die Frage : In welchen Geschäftsfeldern wollen wir agieren?

• Die Rolle der Zentrale ist eine Mehrwert-Generierung insbesondere durch den Parenting-Advantage ( der Erfahrene und besonnene Überblick und die Fähigkeit diese Skills für das Erreichen der Ziele zu nutzen , ( Portfolio-Kognitivität Know-How + Daten Transfer etc.)
• Wachstum und SBU´s optimieren ( Form+Richtung)

Beantwortet die Frage: Wie Wollen wir im Geschäftsfeld den Wettbewerb bestreiten um einen kompetitiven Vorteil zu erlangen?

• Design des Geschäftsmodells
• Breite des Marktauftritts
• Positionssicherung
• Performance Verbesserung

• Markt-Selektion
• Eigentumsform
• Ansiedlungsform
• Standort
• Wortschöpfungsform
• Markt-Timing

Kostenführerschaft

• Preis der Konkurrenz, Kostenstrukturelle absolute Vorteile

Differenzierung

• UPS, Premiums und das Ausnutzen von Kultur und Emotion

Fokussierung

• Übernahme von Segmenten in denen besondere Probleme gezielt gelöst werden ( benötigt Hohe Marktvoluma und rel. kleine Konkurrenz)

Die Mischung von diesen Strategien schafft Hybride Strategien und Nischen-Versionen

die Einführung von weiteren Benefits sollten jedoch nicht zu Kostenführenden Aspekten geopfert werden (visa verca) wenn dadurch nur keine Führung in einer Spate erreicht wird sondern nur ein Mittelmäßiges wertloses "Stuck-in-the-Middle/Non-Competitive Produkt/Strategie geschaffen wird

1. Außenhandel
2. Lizenzierung
3. Franchising
4. Joint Venture
5. Auslandsniederlassung / Tochtergesellschaft

Basisform des Außenhandels

Vorteile:

• Geringer Kapitaleinsatz bei geringen Risiko
• Kapazitätsauslastung
• Fixkostendegression
• Langfristige Betriebsgrößen und dynamische Lerneffekte

Nachteile

• Kostenintensives AFTER-SALES Geschäft
• FX-Risiko
• Limitierung der Marktübernahme

Vertrag mit Bedingungen zur Verfügungsbereitstellung Immaterieller Vermögenswerten ( Know-How, Schutzrechte etc.) vom Lizenzgeber ( Inland) zum Lizenznehmer(Ausland)

Bedingungen:

1. Räumlich: Lokal vs Global
2. Zeitlich: begrenzt vs unbegrenzt
3. Sachlich: Explizite vs sämtliche Verwendungsformen
4. # der Lizenz-Partner: einfache vs exklusive Lizenz

Objekte:

Schutzrechte-Lizenzen

• Patente, Gebrauchs- & Geschmacksmuster, Warenzeichen, Urheberrechte

Know-How-Lizenzen:

• Technisches Know-How
• Kaufmännisches Know-How

Ertragsmodelle:

• Pauschallizenz + laufende Gebühren
• Kreuzlizenzierung
• Kapitalbeteiligung
• Vergünstigter Produktbezug

Verkauf / Übergabe eines Businesspackages (Beschaffungs-, Absatz-, orga- und Managementkonzept) vom Franchisegeber (Inland) an Franchisenehmer (Ausland)

Variationen:

• Direktes Franchising
• Indirektes Franchising ( über Master-Franchisier)

Objekte:

Starke Bindung der Franchise-Nehmer durch " Vermietung" des unternehmerischen Gesamtkonzepts und Bekanntheit.

Lizenzen sind im Gegensatz zum Franchising (Übertrag des gesamten Leistungssystems) nur einzelne Vermögenswerte.

Ertragsmodell:

• Abschluss/Eintrittsgebühren
• Laufende Gebühren (Umsatzabhängig)

Vorteile

• Verwertung von Know-How, Rechten und Geschäftsmodellen
• Rel. geringe Mittelbindung ( Finanziell als auch Humankapital)
• FX-Risiko Reduktion
• Schnelligkeit im Markteintritt

Nachteile

• Limitierung des eigenen Potential in Fremd/Neue Märkte
• Hohe Transaktionskosten ( Informationsparadoxon)
• Image-Schaden Risiken

Grenzüberschreitende Kapitalbewegungen mit den Zielen:

• Dauerhafte Einflussnahme auf Fremde Unternehmen und Märkte
• Langfristige Anlagehorizonte schaffen
• Ausübung von Kontrollrechten

Vorteile

• Vollständige Ausschöpfung des Erfolgspotential
• Optimale Marktbearbeitung
• Ausnutzung der Faktorkostenvorteile
• Starke Reduktion der FX-Risiken
• Subventionen durch Gastlandregierung

Nachteile

• Hoher Kapitaleinsatz
• Hohe Anforderungen und Herausforderungen für das Management
• Skaleneffekte fallen weg bei dezentraler Produktion
• Hohe Steuerungskosten
• LoF / Diskriminierung

Die Uppsala-Schule ist ein verhaltensorientierter Ansatz, der die Internationalisierung als einen schrittweisen und lernbasierten Prozess beschreibt, bei dem die Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten mit zunehmender Erfahrung und Marktwissen ausweiten. Die Uppsala-Schule betont die Rolle von Unsicherheit, Informationskosten und Lernkurveneffekten bei der Internationalisierung. Ein Vorteil dieser Theorie ist, dass sie die Dynamik und Evolution der Internationalisierung berücksichtigt. Ein Nachteil ist, dass sie die Rolle von strategischen Entscheidungen, Wettbewerbsfaktoren und institutionellen Einflüssen vernachlässigt.

Die Standorttheorie ist ein makroökonomischer Ansatz, der die Internationalisierung als eine Funktion von Standortvorteilen erklärt, die sich aus den Unterschieden in den Faktorausstattungen, den Produktionskosten, den Absatzmöglichkeiten und den politischen Rahmenbedingungen zwischen den Ländern ergeben. Die Standorttheorie basiert auf den Theorien der absoluten und komparativen Kostenvorteile, dem Faktorproportionentheorem und dem Verfügbarkeitsansatz. Ein Vorteil dieser Theorie ist, dass sie die Determinanten des internationalen Handels und der Direktinvestitionen aufzeigt. Ein Nachteil ist, dass sie die Rolle von Unternehmensstrategien, Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen vernachlässigt.

Die Monopolistische-Vorteile-Theorie ist ein mikroökonomischer Ansatz, der die Internationalisierung als eine Funktion von unternehmensspezifischen Vorteilen erklärt, die sich aus der Differenzierung, der Innovation, der Markenbekanntheit, der Skalenerträgen und anderen Faktoren ergeben, die es den Unternehmen ermöglichen, einen monopolistischen Wettbewerbsvorteil auf dem Weltmarkt zu erlangen. Die Monopolistische-Vorteile-Theorie basiert auf der Theorie der technologischen Lücke und der Nachfragestrukturhypothese. Ein Vorteil dieser Theorie ist, dass sie die Rolle von Unternehmensstrategien, Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen hervorhebt. Ein Nachteil ist, dass sie die Rolle von Standortfaktoren, institutionellen Einflüssen und Lerneffekten vernachlässigt.

Die Einfache-und-Erweiterte-Zinssatz-Theorie ist ein finanzwirtschaftlicher Ansatz, der die Internationalisierung als eine Funktion von Zinsdifferenzen zwischen den Ländern erklärt, die Anreize für Kapitalflüsse und Investitionen schaffen. Die Einfache-Zinssatz-Theorie basiert auf der Annahme, dass die Zinsen nur von der Geldmenge und dem Preisniveau abhängen, während die Erweiterte-Zinssatz-Theorie auch andere Faktoren wie die Wechselkurse, die Inflationserwartungen, die Risikoprämien und die Kapitalmobilität berücksichtigt. Ein Vorteil dieser Theorie ist, dass sie die Rolle von Finanzmärkten, Wechselkursen und Geldpolitik bei der Internationalisierung erklärt. Ein Nachteil ist, dass sie die Rolle von realwirtschaftlichen Faktoren, Unternehmensstrategien und institutionellen Einflüssen vernachlässigt.

Die Internalisierungstheorie ist ein institutionenökonomischer Ansatz, der die Internationalisierung als eine Funktion von Transaktionskosten erklärt, die sich aus den Unvollkommenheiten und Unsicherheiten auf den Märkten für Güter, Faktoren und Informationen ergeben. Die Internalisierungstheorie besagt, dass die Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten durch Direktinvestitionen, Joint Ventures, Lizenzen oder andere Formen der vertikalen Integration ausüben, um die Transaktionskosten zu minimieren und ihre unternehmensspezifischen Vorteile zu schützen. Ein Vorteil dieser Theorie ist, dass sie die Rolle von Marktversagen, Vertragsbeziehungen und Governance-Strukturen bei der Internationalisierung erklärt. Ein Nachteil ist, dass sie die Rolle von strategischen Motiven, Lerneffekten und dynamischen Anpassungen vernachlässigt.

Die Theorie des Oligopolistischen-Parallelverhaltens ist ein spieltheoretischer Ansatz, der die Internationalisierung als eine Funktion von strategischen Interaktionen zwischen den Wettbewerbern erklärt, die sich in oligopolistischen Märkten befinden. Die Theorie des Oligopolistischen-Parallelverhaltens besagt, dass die Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten als Reaktion auf die Aktionen ihrer Rivalen ausüben, um ihre Marktanteile, ihre Gewinne oder ihre Marktmacht zu verteidigen oder zu erhöhen. Ein Vorteil dieser Theorie ist, dass sie die Rolle von Wettbewerbsfaktoren, strategischen Motiven und Reaktionsfunktionen bei der Internationalisierung erklärt. Ein Nachteil ist, dass sie die Rolle von Standortfaktoren, unternehmensspezifischen Vorteilen und institutionellen Einflüssen vernachlässigt.

Das Eklektische Paradigma ist ein integrativer Ansatz, der die Internationalisierung als eine Funktion von drei Arten von Vorteilen erklärt: den unternehmensspezifischen Vorteilen (O), den Standortvorteilen (L) und den Internalisierungsvorteilen (I). Das Eklektische Paradigma besagt, dass die Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten in Abhängigkeit von der Kombination dieser Vorteile ausüben, die sich je nach dem Typ, dem Umfang und dem Modus der Internationalisierung unterscheiden können. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, dass er die wichtigsten Faktoren und Motive der Internationalisierung in einem umfassenden Rahmen zusammenfasst. Ein Nachteil ist, dass er die Rolle von dynamischen Anpassungen, Lerneffekten und strategischen Interaktionen vernachlässigt.

1.) Einführung (Entwicklung & Gründung)

• Innovation ist der Treiber ( Die Einzigen Zwei wertvollen Assets in dieser Phase sind die Menschen/Humankapital und die Idee)
• Das Etablieren des Namens und der Bezug zur wertstiftenden Tätigkeit muss das Management bewerkstelligen.
• Netzwerkeffekte , F&E Erkenntnisse (Cluster/Branche/Region)

2.) Wachstumsphase

• Marktpenetration priorisieren (Follower kommen)
• Produktion hochfahren
• Distribution hochfahren
• Markennamen/Muster/Erkennung stärken
• Eintrittsbarrieren aufziehen

3.) Reifephase

• Massenmarkt besteht nun
• Kostenführung muss erweitert werden
• Skalierung nutzen und optimieren
• Economics of Scale & Scope verlangen Prozess-Innovationen

4.) Sättigungsphase

• Rationalisierung ist Pflicht
• Ohne Erschließung einer Nische verlangt es eine Herabsetzung der Strukturen auf Langlebigkeit
• Wenn keine Kostenführung besteht übernimmt Kostenführer- Exit

EPRG :

E= Ethnozentrisch

 Die Stammkultur wird auf alle Tochtergesellschaften übertragen, und Schlüsselpositionen werden bevorzugt mit Angehörigen des Stammlandes besetzt. Geschäftsentscheidungen werden zentral vom Mutterkonzern getroffen

• Die Muttergesellschaft kontrolliert alle Tochtergesellschaften.
• Effizienz, aber möglicher Mangel an lokalem Wissen.
• LOW: Internationale Differentiation (Keine Anpassung/Integration für Auslandmärkte)
• LOW: Internationale Standardisation & Integration ( maximal Vertriebs-Zentren im Ausland, i.dR nur Exporte)

P = Polyzentrisch (P + R)

Tochterfirmen genießen eine gewisse Eigenständigkeit und passen ihre Aktivitäten den lokalen Gegebenheiten an. Inländische Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle.

• Tochterfirmen genießen mehr Autonomie.
• Lokale Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle.
• Strategien werden an regionale Gegebenheiten angepasst.
• Anpassungsfähigkeit, aber möglicher Mangel an globaler Integration.

R = Regiozentrisch (P + R)

 Strategien und Verhalten der Tochterfirmen werden in bestimmten Regionen (zum Beispiel Kontinenten) vereinheitlicht.

G = Geozentrisch

Die Organisation integriert die unterschiedlichen Ländermärkte unter Berücksichtigung der weltweiten Unternehmensstrategie und ohne Rücksicht auf die Nationalität der Mitarbeiter.

• Globale Integration steht im Vordergrund.
• Entscheidungen werden unabhängig von der Nationalität der Mitarbeiter getroffen.
• Einheitliche Strategien für verschiedene Ländermärkte. (Späte & Grobe Differenzierung entscheidend für Standardisierung & Skalierung)
•  Globale Reichweite, aber möglicher Konflikt zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung.

Horizont 1

Operativ und Kurzfristig

Horizont 2

Prozess-Strategisch Mittelfristig

Horizont 3

Innovativ & Disruptiv Langfristig