Qualitätsmanagement

Erfüllungsgrad impliziter und expliziter Kundenforderungen

-> Folgen schlechter Produktqualität: Imageschäden durch Reklamationen, Rückrufaktionen, Verlust von Konkurrenzfähigkeit, Verschlechterung des Marktwertes

Optimierung der innerbetrieblichen Prozesse

- Eine Handlung ist effektiv, wenn sie zielgerichtet ist

- Eine Handlung ist effizient, wenn sie ohne Verschwendung Zustandsänderungen herbeiruft 

Zusammenspiel und Lenkung von:

- Kernprozessen (direkter Bezug zum Produkt)

- Befähigungsprozessen (notwendig, um Kernprozess durchzuführen)

- Managementprozessen (Steuerung von Kernprozessen)

„Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt.“

Überdeckungsgrad zw. „Ist“ und „Soll“

Ressourcenoptimale, v.a. profitable Leistungserstellung

Drei Säulen:

- Kundenforderungen

- Unternehmensausrichtung

- Unternehmensfähigkeiten

- Kundenperspektive

- Führungsperspektive

- Betriebsperspektive

Abgleich der Divergenz zwischen den Forderungen des Marktes und den Eigenschaften der gelieferten Leistung

-> Produktqualität (SOLLEN)

Normative und strategische Positionierung der Unternehmensausrichtung gegenüber den eigenen Fähigkeiten und Forderungen des Marktes

-> Systemqualität (WOLLEN)

Abgleich der Divergenz zwischen der Unternehmensausrichtung und den Fähigkeiten des Unternehmens

-> Prozessqualität (KÖNNEN)

Prozessorientierung

Kundenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Gesellschaftsorientierung

Unternehmensqualität

Arbeitsqualität

Produktqualität

Prozessqualität

- Sinnorientiertes Handeln

- Führungsqualität (Vorbildfunktion)

Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten

Systematisches Vorgehen zur KVP

Plan, Do, Check, Act

- William E. Deming

- Analyse des Ist-Zustandes

- Ziele erfüllen SMART-Kriterien:

Spezifisch

Messbar

Anspruchsvoll

Realistisch

Terminiert

Verbesserungsmaßnahmen in kleinem Umfang durchführen

Bewertung des neuen Ist-Zustandes. Welche Maßnahmen waren erfolgreich?

Entscheidung, ob Verbesserung standardisiert und umgesetzt wird, sonst erneuter Durchlauf des Zyklus

Definiert Grundlagen und Begriffe zu Qualitätsmanagementsystemen

Legt die Mindestanforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem fest und dient als Zertifizierungsgrundlage

Gibt Empfehlungen bzw. Anregungen zur Einführung und Erweiterung von Qualitätsmanagementsystemen

- Kundenorientierung

- Einbeziehung der Personen

- Verbesserung

- Beziehungsmanagement

- Führung

- Prozessorientierter Ansatz

- Faktengestützte Entscheidungsfindung

- Systematische Überprüfung von Qualitätsmanagementsystemen

- Aufdeckung von Schwachstellen

- Anregung von Verbesserungen

Attributive Überprüfung der Eignung der Abläufe und Verfahren zur Entwicklung, Herstellung und Lieferung von Produkten auf Erfüllung interner Ziele bzw. externer Auflagen

- Produktaudit: Betrachtung des Produkts aus Sicht den Kunden in Bezug auf seine Qualitätsmerkmale

- Verfahrensaudit: Befassung mit der Folge von Arbeitschritten, die zur Erzeugung des Produkts führen

- Systemaudit: Überprüfung des gesamten QM-Systems

Bewertungsgrundlage für die Verleihung des European Quality Awards und des deutschen Ludwig-Erhard-Preises

- Results: Was wollen sie erreichen? Werden Ziele definiert?

- Approaches: Wie wollen Sie das erreichen?

- Deploy: Wie/ Wann/ Wo wird dies umgesetzt? Wie erfolgt die Planung?

- Assess: Wie wird überprüft, ob die Maßnahmen funktionieren?

- Refine: Wie wird eine kontinuierliche Verbesserung sichergestellt?

Aufgabe: Strukturierter Ansatz zur Bestimmung des Erfüllungsgrades

- Durch RADAR-Logik:

Bewertung der erzielten Ergebnisse

Bewertung der Qualität der implementierten Maßnahmen 

Unterstützung bei der Strukturierung von Verbesserungsprojekten

- Gesamtbewertung nur durch Vergleich mit:

Vorangegangenen Bewertungen des selben Unternehmens + Bewertungen von anderen Unternehmen d.g.B. + ähnlichen U.

- Bewertung der einzelnen Kriterien geben Aufschluss über Stärken und Verbesserungspotenziale

Geben wertvolle Hinweise für Verbesserungen

- Ablaufdiagrammen (Swim-Lane-Diagramm) -> Möglichkeit zur strukturierten Darstellung eines Prozessablaufs

- Prozess-Struktur-Matrix (PSM) -> helfen bei der Lösung von Schnittstellenproblemen

1a) Identifizieren der Prozessschritte

1b) Übertragung der Prozessschritte in Matrixschreibweise

2) Identifizierung der Forderungen

3) Bewertung der Schnittstellen nach Problemhaftigkeit

4) Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen

5) Sicherstellen der Wirksamkeit

Dienen dazu, den Erfolg von anvisierten Produkten/ Prozessen abzusichern

- Werden in den frühen Phasen der Produktentwicklung eingesetzt, um Kundenforderungen aufzunehmen und zu klassifizieren

- 1978 von Noriaki Kano entwickelt

- Kundenanforderungen analysieren und kategorisieren

- Einfluss von Produktmerkmalen auf Kundenzufriedenheit

1. Basismerkmale -> elementar, selbstverständlich

2. Leistungsmerkmale -> explizit vom Kunden gefordert

3. Begeisterungsmerkmale -> nicht explizit durch K. gefordert

4. Indifferente Qualitätsmerkmale -> keinen Einfluss auf Kundenzufriedenheit

5. Reverse Qualitätsmerkmale -> Erfüllung führt zu kundenseitiger Unzufriedenheit

Entwicklungstendenz von Begeisterungsmerkmalen zu Leistungsmerkmalen und anschließend zu Basismerkmalen

- Übersetzung von Kundenforderungen in Qualitätsmerkmale 

- Kundenorientierung als Maßgabe in allen Phasen der Produktentwicklung

1. Es werden die Kundenforderungen ermittelt

2. Bewertung von Kundenforderungen mithilfe des Paarweisen Vergleichs + Gewichtung

3. Zu den Kundenforderungen werden technische Merkmale gefunden

4. Für jedes Merkmal wird die Optimierungsrichtung bestimmt

5. Anschließend werden die Korrelationen zwischen den einzelnen Merkmalen werden angegeben 

6. Zusammenhang zwischen Kundenforderungen und Qualitätsmerkmalen ermittelt

7. Wettbewerbsvergleich aus Kundensicht und Technologiesicht

Fehlerkosten verzehnfachen sich von einem Prozessschritt in der Planungsphase zum nächsten

Frühzeitige und systematische Ermittlung von möglichen Fehlern, deren Ursachen und Folgen

1. Vorbereitung

2. Strukturanalyse

3. Funktionsanalyse

4. Fehleranalyse

5. Risikoanalyse

6. Optimierung

7. Ergebnisdokumentation

- Bewertung der Bedeutung (B) (1: niedrig – 10: hoch)

- Bewertung der Entdeckung (E) (1: hoch – 10: niedrig)

- Bewertung des Auftretens (A) (1: niedrig – 10: hoch)

- besteht aus den 3 Risikomatrizen BxA, BxE, ExA und einer Bewertungstabelle für den Risiko - Matrix -Rang (RMR )

- werden unternehmensspezifisch gestaltet

dienen dazu, die Probleme zu identifizieren, zu analysieren, zu lösen und Fehlerwiederholungen zu vermeiden

- Problemanalyse

- Ursachenfindung

- Lösungsgenese

Ziel: Auf Basis ermittelter Ausfallsdaten eine Aussage über vorliegende Ausfallmechanismen und das (zukünftige) Ausfallverhalten des betrachteten Produkts treffen

• b<0: Frühausfälle
• b=0: Zufallsausfälle
• b>0: Verschleiß- und Ermüdungsausfälle
• Kombination ergibt Badewannenkurve

- Analyse von Lebensdauerdaten

- Drei Parameter:

Charakteristische Lebensdauer T (63,2%)

Ausfallfreie Zeit t_0 

Formparameter b

- Nach Vilfredo Pareto: Ein großer Teil der Ergebnisse oder Probleme (70-80%) ist häufig auf einen relativ kleinen Teil der Ursachen (20-30%) zurückzuführen

- Ziel: Fehlerarten nach ihren Häufigkeiten gewichtet darstellen

- Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge eines Problems bzw. Fehlers strukturiert analysieren und diskutieren

- 6 M's: Methode, Mensch, Maschine, Material, Mitwelt, Management

- Probleme oder Fragestellungen bis zur Wurzel, d.h. zur tatsächlichen Fehlerursache, verfolgen

- ca. 5-Warum-Fragen stellen

- 6 Teilnehmer, 3 Ideen, 5 Minuten

- Ziel: Große Anzahl detaillierter Lösungsvorschläge für jede der sechs verschiedenen Lösungsansätze

- Schrittweises Anheben der Problemdiskussion auf höheres Abstraktionsniveau. -> Kernfrage: „Worauf kommt es wirklich an?“

- Perspektivenwechsel

- Prozessstabilität

- Prozessfähigkeit

- Zeitlich konstanter Mittelwert

- Zufällige Streuung und gleichbleibende Verteilung

- Voraussetzung für Fähigkeitsuntersuchung

- Die Fähigkeit eines Prozesses die gestellten Anforderungen zu erfüllen

- Indizes der kurzfristigen Prozessfähigkeit: Fähigkeitspotenzial 𝑐𝑝 und Prozessfähigkeitsindex 𝑐𝑝k

- Prozess ist fähig, wenn 𝑐𝑝𝑘, 𝑐𝑝 > 1 sind

Deskriptive Statistik:

• Ermittlung von wenigen charakteristischen Kennzahlen zur Beschreibung einer Grundgesamtheit oder Stichprobe

Induktive Statistik:

• Rückschluss von Daten der Stichprobe auf Daten der Grundgesamtheit

Gründe: 

• Kosten (z.B. zerstörende Testverfahren)
• Zeit (Daten können nicht für die ganze Grundgesamtheit erhoben werden)

Vorteil:

• Selbst aus kleinen Datenmengen lassen sich aussagefähige Schlüsse ziehen

Nachteil:

• Ungenauigkeit, da nicht die ganze Grundgesamtheit gemessen wird

- langfristigen Prozessfähigkeitsindizes 𝒑𝒑𝒌 und 𝒑𝒑 können nie größer sein als 𝒄𝒑𝒌 und 𝒄𝒑

- ist i.d.R. um 1,5s schlechter als die kurzfristig gemessene

- Die genauen Werte sind ahängig von den konkreten Prozessen

- Die langfristige Stadardabweichung ist aussagekräftiger als die Einzelner Stichproben

- Den langfristigen Prozessfähigkeitsindizes liegen mehr Stichproben zugrunde

<1: Schlecht, Verbesserung des Prozesses

>1: Akzeptabel für viele Anwendungen

>1,33: Typisch für Lieferantenanforderung

>1,67: Häufig erforderlich für die ersten Proben und Maschinenfähigkeiten

>>2: „zu gut?“ -> Verkaufe diese Leistung

- 1931 von Walter A. Shewhart entwickelt

- Ziel: Reduktion des Ausschusses durch eine gezielte Prozessregelung auf Basis der Statistik

- Wichtigstes Werkzeug: Die Qualitätsregelkarte (QRK)

– Grafische Darstellungen des Prozessverhaltens

– Einfache und anschauliche Möglichkeit zur Prozessüberwachung

– QRK dienen als Entscheidungshilfen für den Maschinenbediener und das Management

-- Obere Eingriffsgrenze: x + 3*s

-- UEG: x - 3*s

- Kombination von Techniken der Qualitätssicherung mit Methoden der Daten und Prozessanalyse

- Verringerung von Fehlern und Qualitätsproblemen aus Sicht des Kunden

- Jack Welch 1995

- Es besteht eine Komplexität hinsichtlich der Ursachenfindung 

- Die richtige Vorgehensweise zur Problembehebung ist nicht bekannt

- Die Nutzung von Teamwissen ist erforderlich

Messung der Prozessleistung durch das Sigma Niveau

• Je mehr Standardabweichungen s zwischen die Spezifikationsgrenze und den Mittelwert x eingefügt werden können, desto fähiger ist der Prozess
• Sigma-Niveau ist eine Kennzahl für die Prozessqualität
• Sigma-Level = 3*cpk

Vorteile/Nachteile:

• + Standardisierter Maßstab für Prozessqualität
• + Ermöglicht direkten Vergleich verschiedener Prozesse
• -  Die Bedeutung von Fehlern wird nicht berücksichtigt

Messung der Prozessleistung mit First Time Yield

• Rate der erstmals richtigen Teile des Prozesses

Besser als Methode 2b

Messung der Prozessleistung mit Final Yield

• Rate der der guten Teile, die nachgearbeitet werden müssen
• verbirgt Fehler verbundenen mit zumeist erheblichen Kosten („Hidden Factory“)

- Beschreibung der Ausgangssituation mit Hilfe der 7-W-Fragen

- Ziel formulieren mit den SMART-Kriterien

Fehlerquellen

identifizieren:

Hat mehrere Perspektiven. So ist auch das Qualitätsmanagement interdisziplinär

0. Bestimmung des Betrachtungsrahmens

1. Bestimmung der Kernprozesse

2. Bestimmung der Kundenforderungen

3. Identifikation der Kunden und deren Entwicklung

4. Beschreibung der Unternehmens-/Abteilungsstrategie

5. Beschreibung der wichtigen Befähigungsprozesse

6. Ableitung der unternehmerischen Zusammenhänge und Schwachstellen

- Dienen dazu einen festgelegten Qualitätsstandard einzuhalten

- Unterstützung für Führungskräfte und Mitarbeiter

• Maschinen und Anlagen
• Methoden und Verfahren
• Mitarbeiter
• Organisatorische Einheiten
• Prozesse und Tätigkeiten
• Informationen und Erfahrung

• Schwachstellen erkannt

• Schnittstellenprobleme identifiziert

• Prozessverbesserungen festgelegt

• organisatorische Verbesserungen ermittelt

• Verzerrung der Ordinate (doppelt log.)

• Verzerrung der Abszisse (logarithmisch)

Betriebsmittel & Infrastruktur

Information & Kommunikation

Mitarbeiter

Technologie & Methoden

Controlling

Ziele und Strategien

Organisationsstrukturen <-> Managementsysteme

Veränderungsmanagement

Transformation der Kundenanforderungen in begeisternde Produkte durch kontinuierliche Beobachtung des Marktes.

Strategische Ausrichtung des Unternehmens durch Gestaltung der Rahmenbedingungen.

Operative Ausgestaltung und Umsetzung der beiden anderen Perspektiven, wodurch sichergestellt wird, dass die Ressourcen und Dienste optimal zur Verfügung gestellt werden.

Voice of the Customer - Grundlage für die Definition von Kundenforderungen 

Voice of the Engineer - Legt Qualitätsmerkmale fest

F(t):

Anteil an Produkten, die bis zum Zeitpunkt t ausfallen.

λ(t):

Anzahl der Ausfälle zu einem Zeitpunkt t, bezogen auf die Summe der noch intakten Einheiten. 

f(t):

Anzahl der Ausfälle zu einem Zeitpunkt t, bezogen auf alle Einheiten.

1. Keine Annahmen treffen!

2. Nicht zu früh aufhören, sondern kontinuierlich weiterfragen

3. Überprüfung durch Umkehren der Fragen 

Vorteile:

- Moderation und Protokollierung entfallen

- schriftliche Formulierung kritischer Ideen

- Zwang aktiver Mitarbeit

- Ideen von Vorgängern werden weitergedacht

Nachteile:

- viele Wiederholungen

- keine Rückfragen möglich

Brainstorming

6-Hüte Methode

Progressive Abstraktion

Das Fähigkeitspotenzial c_p setzt die Breite der Streuung ins Verhältnis zur Toleranzbreite und berücksichtigt nur die Variation des Prozesses und nicht die Lage des Mittelwertes.

Der c_pk-Wert berücksichtigt auch die Lage der Prozessparameter und kann daher auch für einseitig tolerierte Merkmale bestimmt werden.

c_pk <= c_p

Die Stabilität eines Prozesses sagt aus, wie statistisch vorhersagbar der Prozess ist. D.h. es gibt einen konstanten Mittelwert und eine gleichbleibende Verteilung.

Die Fähigkeit hingegen sagt aus, inwiefern der Prozess die gestellten Anforderungen erfüllt.

Die Stabilität ist außerdem Voraussetzung für eine Fähigkeitsuntersuchung.

1. Kein Eingriff erforderlich 

2. Ziehung zusätzlicher Stichproben:

     - Befund innerhalb der Warngrenze -> Prozess läuft weiter

     - Befund außerhalb der Warngrenzen -> Korrektur

3. Prozess nicht unter statistischer Kontrolle:

     - Prozess-Korrektur

     - 100% Kontrolle der letzten Einheiten

Die Spezifikationsgrenzen bilden die Kundenanforderungen an einen Prozess ab.

Der Yield ist eine Produktivitätskennzahl, die das Verhältnis von akzeptablem Output zur Gesamtleistung darstellt und so den Ertrag einer Prozesskette misst. 

Es gibt einmal den First Time Yield und den Final Yield.

Der DMAIC-Zyklus leitet die Problembearbeitung von der Klärung des Problems bis zur Überwachung der Lösug. Er wird in allen Six Sigma Verbesserungsprojekten genutzt.

• Handlungsbedarf
• Analyse Problemstellung
• Alternativengenerierung
• Alternativenanalyse
• Alternativenauswahl
• Entscheidung