Organisation

• Zweckorientierung (sie verfolgen ein Ziel)
• Formale Mitgliedschaft (Mitgliedschaft ist geregelt)
• Arbeitsteilung (es gibt Aufgabenverteilung)

• Öffentliche Organisationen (z. B. Behörden, Schulen)
• Gewinnorientierte Organisationen (z. B. Unternehmen)
• Gemeinnützige Organisationen (z. B. NGOs)

Gewinnorientierung

Autonomieprinzip: Kann die Organisation selbst über Ziele, Produkte, Preise usw. entscheiden?

Ziel: Gewinn

Entscheidungen werden selbst getroffen

Beispiel: normale Unternehmen (z. B. Apple, BMW)

Nach Güterart:

• Dienstleistungsunternehmen: bieten Leistungen statt Produkte an (z. B. Banken, Handelsunternehmen)
• Sachleistungsunternehmen: produzieren oder verkaufen Dinge (z. B. Industriebetriebe, Handwerksbetriebe)

Nach Größe:

• Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) < 250 Beschäftigte; < 50 Mio. € Jahresumsatz oder Bilanzsumme
• Große Unternehmen

• Ziel: Gesellschaftliche Aufgaben erfüllen (z. B. Bildung, Sicherheit)
• Können Gewinne machen, aber das ist nicht ihr Hauptziel
• Gehören dem Staat - Entscheidungsfreiheit ist eingeschränkt
• Beispiel: Schulen, Polizei, staatliche Krankenhäuser

Öffentliche Verwaltungen

• z. B. Ministerien, Ämter
• Machen keinen Gewinn, sondern erfüllen Aufgaben wie Sicherheit oder Bildung

Öffentliche Unternehmen

• z. B. ÖBB oder Energieanbieter
• Können Geld verdienen, gehören aber trotzdem dem Staat

Hoheitliche Aufgaben (z. B. Polizei, Justiz, Finanzamt)

Daseinsvorsorge: Versorgung mit Wasser, Bildung, Gesundheitsdiensten etc.

zielgerichtete Steuerung öffentlicher Organisationen für mehr Effizienz und Ressourcenschonung

Idee: öffentliche Verwaltungen sollen unternehmerischer denken

Zwei Ebenen:

Binnenstrukturelle Dimension:

• Die Verwaltung schaut kritisch auf sich selbst.
• Es geht darum, interne Strukturen zu verbessern.

Ordnungspolitische Dimension:

• Mehr Eigenverantwortung für die Verwaltung.
• Der Staat setzt weniger Vorschriften, lässt Verwaltungen aber mehr Spielraum, um selbst Lösungen zu finden und Entscheidungen zu treffen.

Entwicklungsprozess, in dem gesellschaftliche Vorgänge auf digitale Kommunikation umgestellt werden und viele Vorgänge automatisiert werden.

Wandelt primär analoge Informationen in digitale Informationen um (z. B. elektronische Aktenführung)

Schafft einen daten-gesteuerten Digitalen Staat.

Beispiele: digitale Amtswege, Finanzonline.

Ziel: Gemeinnützigkeit (z. B. Hilfe für Bedürftige)

Gehören Privaten, nicht dem Staat

Gewinne dürfen nicht an Eigentümer ausgeschüttet werden

Beispiel: Caritas, Frauenhäuser, Hilfsorganisationen

Die, die Hilfe bekommen, sind nicht dieselben wie die, die bezahlen

1. Verbot Gewinnausschüttung
2. Mindestmaß an formaler Organisation → z. B. klare Regeln, rechtliche Struktur, Mitgliedschaft möglich
3. Sie treffen eigene eigene Entscheidungen (Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie)
4. Nur private, keine staatliche Organisation → NPO gehört nicht dem Staat
5. Mindestmaß an Freiwilligkeit → z. B. ehrenamtliche Mitarbeit oder Spenden

Dienstleistungsfunktion

→ z. B. Betreuung, Beratung, Versorgung

Interessensvertretung

→ z. B. Greenpeace kämpft für Umweltschutz

Gemeinschaftsbildung

→ z. B. Sportvereine, Kulturvereine

Marktversagen

→ Der Markt bietet nicht alle Leistungen an, weil es sich für Unternehmen nicht lohnt.

Staatsversagen

→ Der Staat kann nicht alles abdecken, ist zu langsam oder zu unflexibel.

Informationsasymmetrie

→ Menschen vertrauen NPO mehr, weil sie keinen Gewinn machen wollen und daher ehrlicher erscheinen.

Entrepreneurship-Theorien

→ NPO entstehen, weil Menschen Ideen haben, um gesellschaftliche Probleme zu lösen – wie Unternehmer, aber nicht für Profit.

Social-Origins-Theorie

→ Diese Theorie sagt: Ob und wie viele NPO es in einem Land gibt, hängt von der gesellschaftlichen und politischen Geschichte ab.

NPO haben bezahlte und unbezahlte Mitarbeitende.

Dafür braucht man Freiwilligenmanagement.

Koordination von Handlungen zwischen mehreren Akteuren (z. B. Staat, Unternehmen, NGOs), ohne dass eine Person alles bestimmt.

Das Besondere an Governance ist, dass die Stakeholder bei der Verwirklichung ihrer Interessen aufeinander angewiesen sind. Z. B. Auftraggeber auf den Auftragnehmer und auch umgekehrt.

Ziel: Erklären, wie Zusammenarbeit funktioniert

Induktiv: man beobachtet viele Fälle und erkennt Muster

Deduktiv: man denkt von einer Annahme aus und prüft, was am besten funktionier

Ziel: Gestalten, wie Zusammenarbeit gut und sinnvoll aussehen soll

Hierarchie

Top-Down-Prinzip: Eine höhere Instanz gibt Regeln vor, die andere befolgen müssen

Markt

Zusammenarbeit passiert über Verträge und Verhandlungen

Netzwerk

Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen, gemeinsamen Werten und Solidarität

im echten Leben sind die drei Modi meist gemischt.

Beispiel: Du befolgst ein Gesetz, weil du überzeugt bist (Netzwerk) – und weil du sonst Strafe bekommst (Hierarchie).

Das ist die bewusste Gestaltung dieser Mischung!

Staaten, Organisationen oder Institutionen kombinieren Hierarchie, Markt und Netzwerk, um komplexe Ziele zu erreichen.

Es geht um die Beziehung zwischen Eigentümern (z. B. Aktionären) und dem Management (z. B. Vorstand)

Betrifft: Private gewinnorientierte Unternehmen, besonders börsennotierte Großunternehmen

Instrumente zur Kontrolle:

Hard Laws → rechtliche Vorschriften

Soft Law → freiwillige Regeln, z. B. Unternehmens-Kodizes

Betrifft: Staat und öffentliche Verwaltung

Thema: Wie arbeiten Regierung, Verwaltung und öffentliche Organisationen zusammen?

Komplex, weil der Staat viele Bereiche abdeckt (z. B. Energie, Post)

Betrifft: Private gemeinnützige Organisationen

Fokus: Beziehung zwischen Stakeholdern (z. B. Vereinsmitgliedern)

ein Prozess, mit dem eine Organisation versucht, wichtige Ziele nach außen zu erreichen – wie z. B. Gewinn, Umweltschutz oder gesellschaftlichen Nutzen.

1. Positionierung in relevanten Märkten
2. Leistung verbessern (z. B. finanziell oder nachhaltig)
3. Einzigartigkeit schaffen = Wettbewerbsvorteil
4. Anpassung und Veränderung langfristig sichern
5. Koordination strategischer Vorhaben
6. Ressourcen für Strategie gezielt einsetzen

1. Wettbewerbsstrategien → Ziel: Kunden durch Nutzenversprechen gewinnen

2. Soziale Strategien → Ziel: Konsens mit Stakeholdern (Innen- und Außensicht)

3. Institutionelle Strategien → Ziel: Veränderung von Institutionen und Regeln, die das Umfeld der Organisation prägen

Outside-in-Perspektive → Markt analysieren und danach Strategie ableiten (klassisch: Porters 5 Forces)

Inside-out-Perspektive → Eigene Stärken (z. B. Ressourcen, Kompetenzen) nutzen

Dynamic Capabilities → Verbindung aus Marktanalyse & interner Weiterentwicklung

Economies of Scale (Kostenvorteile bei großen Mengen)

Produktdifferenzierung (Kundenloyalität erschwert Einstieg)

Kapitalbedarf, Zugang zu Kanälen, Größenvorteile, Regulierungen

Wenige Lieferanten = hohe Lieferantenmacht → Preisdruck

Große Käufer = hohe Käufermacht → Qualitätsansprüche steigen

• Kostenführerschaft (günstig anbieten)
• Differenzierung (viele Varianten)
• Nischenstrategie (kleiner Markt, aber klarer Fokus)

Verbindet Inside-out (eigene Stärken) mit Outside-in (Marktbeobachtung).

1. Sensing (Wahrnehmen): Chancen & Risiken im Umfeld erkennen
2. Seizing (Ergreifen): passende Produkte oder Lösungen entwickeln, um Chancen zu nutzen
3. Reconfiguring (Umgestalten): Organisation flexibel anpassen (z. B. an neue Technologien oder Märkte)

• Macht (können Einfluss nehmen)
• Legitimität (ihre Ansprüche gelten als berechtigt)
• Dringlichkeit (ihre Anliegen erfordern sofortige Aufmerksamkeit)

Hat alle drei Attribute → Ihre Ansprüche müssen ernst genommen werden.

Beispiele: Eigentümer, Kunden, Mitarbeitende

→ Macht + Legitimität

Beispiel: Behörden

→ Legitimität + Dringlichkeit

Beispiel: Schutzbedürftige Gruppen

→ Macht + Dringlichkeit

Beispiel: Aktivisten oder Medien mit Druckpotenzial

→ Nur Macht, aber keine Motivation

(z. B. Großinvestor, der sich nicht einmischt)

→ Nur Legitimität

(z. B. wohltätige Organisationen)

→ Nur Dringlichkeit

(z. B. Einzelpersonen mit Anliegen, aber ohne Macht)

Unternehmen übernehmen Verantwortung für ihr Handeln – auf verschiedenen Ebenen (wirtschaftlich, rechtlich, ethisch, sozial).

Ökonomische Verantwortung → Unternehmen sollen wirtschaftlich erfolgreich sein, aber dabei verantwortungsvoll handeln.

Gesetzliche Verantwortung → Unternehmen müssen Gesetze einhalten und legal wirtschaften.

Ethische Verantwortung → Unternehmen sollen fair, ehrlich und verantwortungsvoll handeln – über das Gesetz hinaus.

Philanthropische Verantwortung → Freiwillige Beiträge zum Gemeinwohl, z. B. Spenden, Umweltprojekte, soziales Engagement

Unternehmen sollen ökonomische UND gesellschaftliche Vorteile gleichzeitig schaffen.

Beispiel:

Ein Unternehmen investiert in Wellnessprogramme für Mitarbeitende → bessere Gesundheit → Produktivität steigt → gleichzeitig gesellschaftlich positiv

Finanzperspektive → Wirtschaftlicher Erfolg & Effizienz der Strategie

Prozessperspektive → Interne Abläufe verstehen & verbessern

Lern- und Entwicklungsperspektive → Mitarbeitende fördern:

• Schulungen
• Motivation zum Lernen
• Gute IT- und Infosysteme

Kundenperspektive → Zufriedenheit und Loyalität der Kund:innen stärken

Nachhaltigkeitsperspektive (optional) → Fokus auf Umwelt, Soziales, langfristige Verantwortung = „Sustainability Balanced Scorecard“

nicht nur Produkte verbessern oder Kunden überzeugen, sondern die Spielregeln im Markt verändern.

1. Horizontale Hierarchie → Nach Produktmerkmalen (z. B. Verwendung, Technologie)
2. Vertikale Hierarchie → Welche Organisation wird als führend angesehen? (z. B. wer ist Vorreiter in der Branche?)

Beschreibt die Struktur der Abläufe in einer Organisation.

Wie sind Aufgaben und Stellen organisiert?

Beschreibt die Organisation als soziales System mit klaren Regeln.

Typisch sind:

• Formale Mitgliedschaft (z. B. Arbeitsvertrag)
• Klare Regeln
• Kollektives Auftreten nach außen (mit klarer Vertretung)
• Dauerhafte Zielverfolgung

Organisationen haben also sowohl eine „innere Ordnung“ als auch eine soziale Identität.

= informell (nicht festgelegt, keine Regeln)

Beispiel: Entscheidungen, die stark von der Organisationskultur abhängen.

→ z. B. Corona-Regeln an Unis wurden unterschiedlich ausgelegt.

= formell (werden bewusst entschieden)

Dazu gehören:

• Personen (z. B. Führungskräfte mit bestimmten Werten)
• Zweckprogramme = allgemeine Ziele der Organisation
• Konditionalprogramme = Wenn–dann-Regeln
• Kommunikationswege = Wer darf was entscheiden?

Einliniensystem: jeder hat einen Vorgesetzte*n

Mehrliniensystem: mehrere Ansprechpersonen

Spezialisierung - Wie stark ist die Arbeit aufgeteilt?

➡️ Je spezialisierter, desto mehr gibt es eigene Stellen für bestimmte Aufgaben.

Standardisierung - Wie einheitlich laufen Dinge ab?

➡️ Wenn Abläufe regelmäßig gleich gemacht werden (z. B. Mitarbeitergespräche jedes Jahr im März), spricht man von hoher Standardisierung.

Formalisierung - Wie viel ist schriftlich geregelt?

➡️ Gibt es genaue Regeln, schriftliche Anweisungen oder IT-Systeme zur Dokumentation?

Zentralisierung - Wo wird entschieden?

➡️ Eher oben (Chef entscheidet) = hohe Zentralisierung

➡️ Eher unten (Teams entscheiden selbst) = niedrige Zentralisierung

Gliederungstiefe: Wie viele Hierarchieebenen gibt es? (z. B. Chef → Teamleiter → Mitarbeiter)

Leitungsspanne (auch: Kontrollspanne): Wie viele Mitarbeitende muss eine Führungskraft direkt steuern?

Stellenrelation: Verhältnis zwischen leitenden und ausführenden Stellen.

Die Organisation wird nach Funktionen (z. B. Einkauf, Produktion, Marketing) aufgebaut – also nach ähnlichen Tätigkeiten gegliedert.

Verrichtungsprinzip ➝ Gliederung nach Aufgabenart (z. B. alle Marketingtätigkeiten in eine Abteilung)

Einliniensystem ➝ Jede Person hat genau eine vorgesetzte Instanz (= klare Zuständigkeit)

Starke Zentralisierung ➝ Oben wird entschieden, unten wird umgesetzt

• Fachwissen wird gebündelt
• Einfachere Personalbeschaffung & kürzere Einarbeitung
• Klare Zuständigkeiten
• Leicht steuerbar
• Die Führung hat den Überblick – die Mitarbeitenden erledigen die Aufgaben

• Führungskräfte werden überlastet (alles läuft oben zusammen)
• Abteilungsdenken statt Teamwork
• Gesamtzusammenhang kann fehlen
• Wenig flexibel, fehleranfällig bei Änderungen

Die Organisation wird nach Objekten gegliedert – also z. B. nach Produkten, Regionen oder Kundengruppen.

Jede Abteilung ist wie ein kleines eigenes Unternehmen, das intern alles selbst macht (z. B. Einkauf, IT, Produktion).

Objektprinzip ➝ Gliederung nach Produkten, Märkten oder Kundengruppen (z. B. Kaffee, Tee, Marmelade)

Eigene Dienstleistungsprozesse ➝ Jede Sparte macht Aufgaben wie Einkauf oder Logistik selbst

• Kundennähe und Marktorientierung
• Höhere Flexibilität
• Führung wird entlastet – jede Sparte entscheidet viel selbst

• Spartenegoismus – Abteilungen konkurrieren untereinander
• Doppelarbeit (z. B. jede Sparte hat eine eigene Logistik)
• Höherer Abstimmungsaufwand durch viele Einzelbereiche

Die Matrixorganisation ist eine Kombination aus funktionaler und divisionaler Gliederung. Jede Stelle hat zwei Vorgesetzte, zum Beispiel einen Produkt- und einen Funktionsleiter (z. B. Leiter „Tee“ und Leiter „Produktion“).

Mehrdimensionalität ➝ Zwei Gliederungsprinzipien gleichzeitig: Produkt & Funktion

Mehrliniensystem ➝ Zwei Leitungen geben Anweisungen (z. B. Einkaufsleitung & Produktleitung)

Dezentralisierung ➝ Entscheidungen werden nicht nur „von oben“ getroffen

Konfliktzonen = Innovationszonen

➝ Konflikte fördern kreative Lösungen und Innovation

Teamarbeit und starke Zusammenarbeit an Schnittstellen

Konfliktpotenzial & Machtkämpfe

➝ Zuständigkeiten müssen klar abgegrenzt sein

Komplexe Struktur

➝ Erfordert viel Abstimmung und klare Kommunikation

In einer Netzwerkorganisation sind die Bereiche nicht streng hierarchisch angeordnet. Stattdessen arbeiten verschiedene Einheiten dezentral und flexibel zusammen – wie ein Netzwerk.

Höhere Motivation ➝ Mitarbeitende haben mehr Autonomie (Freiheit), das fördert Eigenverantwortung

Bessere Ressourcennutzung ➝ Talente und Fähigkeiten können gezielter eingesetzt werden

Mehr Flexibilität & Innovationskraft ➝ Schnelle Reaktion auf Veränderungen möglich

Intransparenz & Machtungleichgewicht ➝ Informelle Machtstrukturen können entstehen, z. B. wer „inoffiziell“ entscheidet

Hoher Kommunikationsaufwand ➝ Viel Abstimmung nötig, was Zeit und Energie kosten kann

Wenig klare Regeln & Zuständigkeiten ➝ Es fehlt an klaren Vorgaben, das kann Chaos oder Doppelarbeit verursachen

Es gibt keine klassische Führungskraft – Entscheidungen werden gemeinsam im Team getroffen. Die Organisation ist in Kreise unterteilt, z. B. nach Aufgaben oder Abteilungen.

• Organisation ist kreisförmig gegliedert (z. B. nach Funktionen)
• Es gibt formale Regeln, jeder Mitarbeiterin stimmt mit
• Entscheidungen basieren auf Konsent (nicht „alle müssen dafür sein“, sondern: „niemand hat einen schwerwiegenden Einwand“)

Bessere Entscheidungen ➝ Viele Perspektiven werden einbezogen

Mehr Motivation ➝ Alle dürfen mitentscheiden → mehr Verantwortung & Autonomie

Schnelle und gut umsetzbare Entscheidungen ➝ Durch klare Abstimmungsprozesse

Hohe Anforderungen an soziale Kompetenz ➝ Alle müssen zuhören, diskutieren und sich einigen können

Viel Bürokratie ➝ Formale Regeln und viele Abstimmungen können aufwendig sein

• Die Grundstruktur der Organisation (z. B. Abteilungen)
• Wird auch Aufbauorganisation genannt
• Zuständig für Routineaufgaben

Ergänzt die Primärorganisation, um neue oder komplexe Aufgaben zu lösen, häufig als Projektorganisation gestaltet

Zwei Formen:

Einfluss-Projektorganisation ➝ Projektleitung hat keine Weisungsbefugnis

Matrix-Projektorganisation ➝ Projektleitung darf Anweisungen geben

Zusätzliche Struktur, die über Primär- und Sekundärorganisation liegt

Ziel: Innovationen fördern, z. B. durch Expertengruppen oder Task Forces

Organisationen passen ihre Struktur an die Umwelt an

Ziel: möglichst effiziente und effektive Abläufe

Es geht um Legitimität (gesellschaftliche Akzeptanz), nicht nur Effizienz

Strukturen entstehen durch gesellschaftliche Erwartungen

Zwangsisomorphismus: Anpassung durch externen Druck (z. B. Gesetze)

Normativer Isomorphismus: Übernahme von anerkannten Standards (z. B. Zertifizierungen)

Mimetischer Isomorphismus: Organisationen ahmen andere nach, z. B. bei Unsicherheit

Implizit → Die Kultur ist nicht direkt sichtbar, sondern zeigt sich z. B. in gemeinsamen Überzeugungen.

Kollektiv → Kultur entsteht im Miteinander, nicht durch Einzelpersonen.

Konzeptionell → Sie gibt Orientierung in einer komplexen Umwelt (z. B. durch Werte oder Sinngebung).

Emotional → Sie hilft, Unsicherheiten zu überwinden – die Mitglieder teilen ein gemeinsames „Gefühl“.

Historisch → Sie baut auf Erfahrungen, Traditionen und Geschichte der Organisation auf.

Symbolisch → Sie zeigt sich in Symbolen, Ritualen, Sprache etc., die das Denken und Handeln spiegeln.

Kultur kann geplant und gestaltet werden – so wie Strukturen oder Regeln.

Ziel ist es, die Organisation dadurch erfolgreicher zu machen.

betrachten Organisationen als Kulturen, in denen gemeinsame Bedeutungen, Werte und Symbole entstehen.

Kultur ist dabei kein messbarer Faktor, sondern eine geteilte Wirklichkeit, die das Denken und Handeln der Mitglieder prägt.

Artefakte und Äußerungsformen → Sichtbar, aber interpretationsbedürftig

Beispiele: Kleidung, Rituale, Sprache, Architektur

Funktion: Ausdruck der tiefer liegenden Werte und Annahmen

Werte und Normen → Teils bewusst, teils unbewusst

Beispiele: Ziele, Verhaltensregeln, Leitbilder

Funktion: Orientierung für „richtig“/„falsch“, steuern Verhalten

Grundlegende Annahmen → Unsichtbar, meist unbewusst

Beispiele: Menschenbild, Umgang mit Umwelt und Wahrheit

Funktion: Tiefste Überzeugungen, kaum hinterfragt, schwer veränderbar

Denison verbindet Kultur mit Organisationsleistung. 

1. Mission (langfristige Ausrichtung) → Gibt Orientierung und Sinn.

• Strategische Ausrichtung & Absicht
• Ziele & Richtwerte
• Vision

2. Kontinuität (Werte & Zusammenhalt) → Sichert Stabilität und Identität.

• Geteilte Werte (Kernwerte)
• Übereinstimmung
• Koordination & Integration

3. Mitwirkung (interne Dynamik & Engagement) → Fördert Motivation und Beteiligung.

• Verantwortungsübertragung
• Teamorientierung
• Kompetenzentwicklung

4. Anpassungsfähigkeit → Ermöglicht Innovation und Reaktion auf externe Anforderungen.

• Wandel schaffen
• Kundenorientierung
• Organisationales Lernen