MDU Kapitel 1 und 2

„Ist eine selbständige, marktfähige Leistung, die mit der Bereitstellung und/ oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleisters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“

Festlegung des unternehmerischen Handlungsrahmens; ist Rahmenkonzept für die operativen Entscheidungen & Aktivitäten; langfristig ausgerichtet; übergeordnete Entscheidungsfelder werden betrachtet

Umsetzung strategischer Vorgaben; kurz- bis mittelfristig ausgerichtet; Anwendung des klassischen Marketingmix (4 P) erweitert um operative Aspekte der Prozess-, Personal- und Ausstattungspolitik.

vom Markt ausgehende & auf den Markt gerichtete Unternehmensführung, die Planung, Koordination & Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten auf aktuelle & potenzielle Märkte umfasst. Es gibt die interne und die externe Perspektive.

bezieht sich auf die Ausrichtung von Unternehmenskultur, Führungssystemen (insb. Organisations- & Personalmanagement) und Informations- & Lernprozessen.

bezeichnet das Ausmaß, in dem Leistungen + Verhalten des Unternehmens den Kundenbedürfnissen & den Wettbewerbserfordernissen entsprechen

-        Nach Basiskategorien -> ökonomische Ziele (Gewinn), soziale Ziele (Mitarbeiterzufriedenheit), ökologische Ziele (Nachhaltigkeit), psychologische Ziele (Kundenbindung) etc.

-        Nach Qualitätsdimensionen -> potenzialbezogene Ziele (technologische Infrastruktur), prozessorientierte Ziele (Kundenwartezeit), ergebnisorientierte Ziele (wenig Beschwerden)

Überordnung in unternehmens-, kunden- und Mitarbeiter gerichtete Ziele. Kunden gerichtete Ziele ist die Kundenzufriedenheit, die durch Bekanntheit, Image, Präferenz und Wiederkauf erreicht wird. Dadurch: Kundenbindung. Mitarbeiter gerichtete Ziele sind Mitarbeiterzufriedenheit. Wird erreicht durch: Motivation, weniger Fehlzeiten, mehr Produktivität und Leistungsqualität. Dadurch: Mitarbeiterbindung. Kunden- & Mitarbeiterbindung führen zum Erfolg, welches ein Unternehmens gerichtetes Ziel ist. Dies wird zusätzlich erreicht durch gesteigerten Umsatz (mehr Menge + Preis, weniger Kosten).

Unterteilung in Geschäftsfeldstrategien, Marktteilnehmerstrategien und Wettbewerbs-strategien.

Marktdurchdringung durch: Erhöhung der Dienstleistungsverwendung, Abwerben bisheriger Fremdkunden, Überzeugung bisheriger Nicht-Verwender

Marktentwicklung durch: Erschließung geographischer Märkte, Gewinnung neuer Marktsegmente

Dienstleistungsentwicklung /-innovation durch: Hervorbringen einer echten Marktneuheit, Programmerweiterung durch zus. Dienstleistungsvarianten

Diversifikation durch: horizontale, vertikale und laterale Diversifikation

2 Möglichkeiten: Gesamtmarkt vs. Teilmarkt/ Nische. Ziel auf Gesamtmarkt ist möglichst vollständige Marktabdeckung durch breites Angebot, Nutzung von Know-how-Synergien und Nutzung von Größeneffekten. Bsp: McDonalds, Lufthansa. Ziel auf Teilmarkt ist Fokus auf best. Kundensegment durch Spezialisierung über Leistung, hohe + persönliche Kundenorientierung und schmale aber tiefe Leistungspalette. Bsp: runa reisen, STL.

Pionier vs. Früher Folger vs. Später Folger. Pionier (first-to-market) Ziele: Innovationskraft beweisen, Kostenvorteile + Markteintrittsbarrieren aufbauen, Mund-zu-Mund-Kommunikation beschleunigen. Nachteile: hoher Ressourceneinsatz, Unsicherheit bzgl. Nachfrage & Markt, keine Erfahrung. Vorteile: vorübergehendes Monopol, Kostenvorteile, gutes Image, Sicherung wichtiger Kanäle. Früher Folger (early-to-market) Ziele: aus den Fehlern von Pionier lernen, „Free-Riding“ (in vorhandenen Markt eintreten). Später Folger (late-to-market) Ziele: absolute Kostenreduktion im Vordergrund, Konzentration auf bekannte Technik. Bsp.: ICQàXINGàInstagram.

3 Varianten: Undifferenzierte Marktbearbeitung (homogene Dienstleistungsnachfrage + Standardisierbarkeit, Bsp: McDonalds). Differenzierte Marktbearbeitung (segmentierbares Käuferverhalten + hinreichendes Differenzierungspotenzial, Bsp: Netflix). „Segment-of-One-Approach“ (hinreichender „Kundenwert“ + Qualifikation des Personals. Bsp: KPMG

Ausweichung: innovative Aktivitäten gegen erhöhten Wettbewerbsdruck z.B. durch neue Vertriebswege. Bsp: Allianz

Anpassung: eigene Marktposition erhalten, Verhalten wird auf andere Wettbewerber abgestimmt. Bsp: ARAL, Shell

Konflikt: aggressives Verhalten ggü. Wettbewerbern, meist auf stagnierenden Märkten, Folge ist Preiskampf. Bsp: Lidl vs. Aldi

Kooperation: Vertrag zwischen Dienstleistern zur Marktsicherung, gemeinsame Marktbearbeitung, höhere Auslastung mit gleichen Kapazitäten. Bsp: Payback

+ Zeit + Beziehung.

Qualitätsvorteilsstrategieà Unterscheidung in produktbezogenem Qualitätsbegriff (product-based; Qualität ist Summe/ Niveau von vorhandenen Eigenschaften; Qualimerkmale sind objektiv vorhanden) und kundenbezogenem Qualibegriff (user-based; Quali ist bestimmt durch Wahrnehmung der Eigenschaften durch Kunden; subjektives Urteil ist wichtig). Quality Function Deployment (QFD) dient der qualitätsorientierten Entwicklung/ Gestaltung von Dienstleistungen. House of Quality siehe Folie 44 + 45.

notwendig für Kostenvorteile ist Preisführerschaft. 2 Ausprägungen: statischer Kostenvorteil (Kostenhöhe; ist notwendige Bedingung) und dynamischer Kostenvorteil (Kostenentwicklung; ist hinreichende Bedingung). Außerdem: Kostenverteilung (Relation von Wertschöpfungsbeitrag und Kostenverursachung).

Kostenplanung wird an Markterfordernissen ausgerichtet und nicht mehr an innerbetrieblichen Dingen. Umfassender Kostenplanungs-, -steuerungs, &-kontrollansatz. Soll in möglichst früher Phase der Produktentwicklung eingesetzt werden, da Anpassungsmöglichkeiten noch groß + geringer Zeitverlust. Außerdem: Reverse-Engineering. à Kundennutzen, Kosten & Zeit werden alle gleichzeitig berücksichtigt. Einsatz in Großunternehmen, bei (preis)intensivem Wettbewerb, in montageintensiven Branchen. Ziele/ Motive: Kostensenkung, höhere Kostentransparenz, Qualisicherung, höhere Kundenorientierung. Vergleich: Target Costing-Kalkulation: am Markt erzielbarer Preis – gewünschte Gewinnspanne = Zielkosten. Traditionell: Interne Ist-Kosten + gewünschte Gewinnspanne =Produktpreis. Vorgehen: Markt- & Kundenanalyseà marktgerechte Funktionsstruktur der Dienstleistung bestimmenà Zielkostenermittlung (allowable costs) und Standardkostenermittlung (drifting costs)à Falls allowable < drifting besteht Kostensenkungsbedarfà Zielkostenspaltung durch Funktionenmethode (u.a. durch Zielkostenkontrolldiagramm)à Zielkostenerreichung durch Kostensenkungsansätze (z.B. Outsourcing, Technologien).

auf x-Achse ist Bedeutungsgrad der Dienstleistung, auf y-Achse der Kostenanteil. In 45° ist die „Linie höchster Produktintegrität“, hier entspricht der Kostenanteil dem Nutzenanteil. Kostenentstehung muss trd. überprüft und Kostenstrukturen optimiert werden. Um Linie ist die Zielkostenzone. Links davonà Zone für Kostenreduktionsbedarf, hier sind Kosten zu hoch; man muss Ausgestaltung + Nutzenkomponente überprüfen. Rechts von Linie ist Zone für Produktwertsteigerung, hier ist die Bedeutung höher als die Kosten.

Ansatzpunkte: Pioniervorteil durch frühen Markteintritt (Timingstrategien) oder Senkung zeitbezogener Opportunitätskosten à 1) Prozessverkürzung 2) Ermöglichung alternativer Zeitverwendung 3) Kapazitäts- & Nachfragesteuerung. Diese Zeiten sind für den Kunden relevant. Hier sollen Unproduktivzeiten eliminiert werden! Bestandteile des Kundenzeit-managements: Ermittlung des Zeitaufwands der Kunden + Zeiten, die nicht zur Leistungserstellung gehören, minimieren + Angebot auf Zeitpläne der Nachfrager abstimmen + ggf. Zeitgarantien geben…

               Ansatzpunkte: Transferzeità verkehrsgünstige Standortwahl, Umwandlung in Online-Dienstleistungen, Abhol- & Bringservice. Bsp: Mobile Ticket. Abwicklungszeità Verfahrensvereinfachung, Standardisierung, Selbstabwicklung durch Kunden. Bsp: Online Check-In. Wartezeità Erhöhung der Flexibilität, sorgfältige Termin-planung, Einrichtung von Expresslines. Bsp: Self Check-Out.

Vergleich von klassischem Marketing zu Relationship Marketing: Marketingziel ist nicht mehr nur die Kundenakquisition, sondern zus. die -bindung und -rückgewinnung. Marketingstrategie: nicht mehr nur 4Ps, sondern Dialog. Marketingobjekt ist nicht mehr nur Produkt, sondern zus. auch die Kunden. Betrachtet wird nicht kurzfristig, sondern langfristig. Steuerungsgrößen sind zus. zu Gewinn, DB, Umsatz und Kosten noch der Kundenwert und der KundenDB. Ausgangspunkt ist Industriegüter- und Dienstleistungsmarketing (anstatt Konsumgütermarketing).