Leadership Karteikarten Lektion 7 - Aktuelle Trends und Debatten MMAN02-02

• Narzissmus
• Psychopathie
• toxische MA

• Boudreau & Boswell (2001): verknüpfen den Zusammenhang zwischen Anforderungen an die Persönlichkeit und den Erfolg und führen dabei Merkmale erfolgreicher Führungskräfte an

• Boudreau & Boswell (2001): Persönlichkeit eines Spitzen-Managers wirkt sich direkt + indirekt über Motivation und Humankapital auf Karriererfolg aus

• Boudreau & Boswell (2001): hoher Level an Optimismus, Selbstvertrauen, Selbstbewusstsein, Streben nach Erfolg + Entscheidungsfreudigkeit als erfolgsversprechende Persönlichkeitsmerkmale (unterstützen damit eine tiefere Untersuchung der Persönlichkeit)

• (u.a.) Judge & Bono (2006): Untersuchung von dominanten Persönlichkeitsprofilen anhand von Big Five, die ein ähnliches Profil wie zuvor beschrieben hervorbringen

• Aus diesen Studien gehen jeweils dominant vorherrschende Typen hervor, die sich jedoch im direkten Vergleich innerhalb ihrer Merkmalsausprägungen unterscheiden und selten nur in einem Typen wiederfinden

• Stogdill (1948): frühzeitige Schlussfolgerung, dass Ableitung eines einheitlichen Persönlichkeitsprofils nicht möglich ist (Metaanalyse)

= Korrelationen mehrerer Studien zusammengefasst und in Meta-Korrelationskoeffizienten ρ überführt

Unterscheidung von:

• Leadership Emergence
• Leadership Effectiveness

Ergebnisse = leicht unterschiedliches Bild für die Wahrscheinlichkeit in eine Führungsposition befördert zu werden, und die anschließende Effektivität einer FK

Wichtigste Eigenschaften zur Beförderung:

• emotionale Stabilität
• Extraversion
• Gewissenhaftgkeit

Wichtigsten Eigenschaften für Effektivität einer FK:

• Extraversion
• Kreativität
• Anpassungsfähigkeit

= die Wahrscheinlichkeit, dass jemand in eine Führungsposition befördert wird

= die Effektivität einer FK in ihrer Rolle

= Hinterfragen der Auswahlmethoden

• entstammt griechischer Mythologie: junger Mann verliebt sich in sein eigenes Spiegelbild
• übertriebene Selbstliebe + Idee, sich selbst für das Größte zu halten

Definition nach Campbell et al. (2011):

= stabile individuelle Persönlichkeitseigenschaft, die auf einem gewissen Maß an Größenwahn, Selbstliebe und übersteigertem Selbstwert beruht

= in drei verschiedenen Hinsichten

1. Prägung von positiven Selbstevaluationen, Auffassung etwas "Besonderes" zu sein, Eitelkeit, Wunsch nach Macht + Leistung
2. meist wenig Empathie + unfähig, echte Nähe zu Mitmenschen aufzubauen (eher: viele bekannte/oberflächliche Freundschaften --> manipulativ + auf Nutzen ausgerichtet)
3. Strategien zurechtlegen, um übersteigerten Selbstwert aufrechtzuerhalten, wollen angeben + im Mittelpunkt stehen (gelingt dies nicht = aggressiv, Depressionen, Angstzustände)

1. grandiose Narzissten
2. verletzliche Narzissten

= sind oftmals Spitzen-FK (Vorstände, etc.)

• selbstsicher
• extrovertiert
• dominant
• aufmerksamkeitssüchtig
• charismatisch
• kritikunfähig
• aggressiv
• arrogant
• ausnutzerisch

• feindselig (da Eindruck, dass Welt sich gegen sie verschworen)
• arrogant
• geringes Selbstwertgefühl
• eher depressiv + zurückgezogen

= wichtig, da grandiose Narzissten vielfach nach Macht und Einfluss streben (= überdurchschnittlich viele Narzissten in Führungspositionen),

Sie werden häufig in Assessment-Centern positiv bewertet = deswegen trägt Narzissmus zu Leadership Emergence bei:

sie reden gern viel, dominieren Gruppendiskussionen und sind die, die gerne präsentieren ("Chocolate-Cake-Effekt")

= was in sehr kleinen Dosen besonders angenehm sein kann, wird in großen Dosen schnell unangehm

= Studien, die frühere Studien zur gleichen/ähnlichen Thematik zusammenfassen und damit einen Überblick über ein gesamtes Forschungsfeld bieten.

Verhältnis: Effektivität/Leistung als FK (von niedrig zu hoch auf y-Achse) + Narzissmus der FK (von niedrig, mittel zu hoch auf x-Achse)

Ergebnis: umgekehrter U-förmiger Verlauf

= ist Narzissmus mittelmäßig ausgeprägt, ist die Effektivität/Leistung am höchsten (sehr hoher + sehr niedriger Narzissmus = niedrige Effektivität)

(auch antisoziale Persönlichkeitsstörung genannt)

= ein tiefgreifendes Muster von Missachtung und Verletzung der Rechte anderer, das in der frühen Adoleszenz beginnt und bis ins Erwachsenenalter fortdauert.

= min. 3 von 7 müssen vor dem 15. Lebensjahr aufgetreten sein, um eine belastbare Diagnose zu stellen:

1. Unfähigkeit zur Anpassung an soziale Normen (wiederholte kriminelle Handlungen)
2. Unehrlichkeit (wiederholtes Lügen, um sich Vorteile zu verschaffen)
3. Impulsivität + fehlende Umsicht
4. Reizbarkeit + Aggression (Schlägereien/Überfälle)
5. Rücksichtslosigkeit
6. dauerhafte Verantwortungslosigkeit (bzgl. Arbeit/Finanzen)
7. fehlende Gewissensbisse (Gleichgültigkeit oder Rationalisierung eigener Fehltritte)

= erstes empirisches Messinstrument zur eindeutigen Bestimmung von Psychopathen, Unterscheidung von 4 Dimensionen

Faktor 1: interpersonell

trickreich, sprachgewandt, oberflächlicher Charme, übersteigertes Selbstwertgefühl, ständige Lügen, betrügerisches Verhalten

Faktor 2: affektiv

Gewissenlosigkeit, oberflächliche Gefühle, Empathielosigkeit, Zurückweisen von Verantwortung

Faktor 3: lebensstilbezogen

ständiges Gefühl von Langeweile, parasitärer Lebensstil, Ziellosigkeit, Impulsivität

Faktor 4: antisozial

unkontrolliertes Verhalten, frühe Verhaltensauffälligkeiten, Delinquenz in der Jugend, Verstoß gegen Weisungen und Auflagen

= deskriptive Studie, in der Teilnehmer nach ihrem Beruf gefragt werden und deren Psychopathie-Score im Anschluss gemessen wurden.

1. CEO
2. Anwalt
3. Medien (Fernsehen/Radio)
4. Verkäufer
5. Chirurg
6. Journalist
7. Polizist
8. Geistlicher
9. Koch
10. Beamter

= hochbezahlte Berufe ziehen eher psychopathische Personen an bzw. Personen können in solchen Berufen aufblühen

(Psychopathie scheint im Vertrieb von Vorteil zu sein)

= "Psychopathie ist wie eine Arznei für die modernen Zeiten. Wenn man sie in Maßen nimmt, kann sie sich als äußerst nützlich erweisen. Sie kann viel existenzielles Leiden lindern, denen wir sonst zum Opfer fallen würden, weil unser schwaches psychisches Immunsystem nicht fähig ist, uns zu beschützen. Nimmt man jedoch zu viel davon, ist die Dosis zu hoch, kann dies wie bei allen Arzneien einige sehr unangenehme Nebenwirkungen haben."

1. Krankenpfleger
2. Krankenschwester
3. Psychotherapeut
4. Handwerker
5. Friseur
6. MA von Wohltätigkeitsorganisationen
7. Lehrer
8. Künstler
9. Arzt
10. Buchhalter

= gibt bisher keine prägnante deutsche Übersetzung

--> meint so viel wie "das Scheitern in einer Führungsrolle".

= Topmanager, die einst sehr gefeiert wurden, dann aber "abstürzten" (z.B. Thomas Middlehoff mit Konkurs bei Arcor bzw. Karstadt/Quelle oder Jürgen Schrempp bzgl. des Misslingens der DaimlerChrysler-Fusion oder Ron Sommer bzgl. hoplriger Börsengang der Telekom)

= von Studien identifizierte Verhaltensweisen, Motive und Persönlichkeitsfaktoren, die mit Leadership Derailment in Zusammenhang stehen.

= insb. Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich erkannt

zum Beispiel:

Unfähigkeit, ein echtes Team mit Kohäsion, gegenseitigem Vertrauen und einem gemeinsamen Ziel zu erschaffen + fehlende Managementfähigkeiten, Arroganz, Egoismus + Verfolgen einer eigenen Agenda anstelle des Unternehmensziels

1. "Moving away" = Kontakt mit anderen wird vermieden + Einschüchterung wird zur Zielerreichung genutzt (oftmals instabile, argwöhnische, schüchterne, pessimistische Typen)
2. "Moving against" = Manipulation + Charme werden zur Zielerreichung eingesetzt (oftmals arrogante, manipulative, exzentrische, aufmerksamkeitsbedürftige, egozentrische Typen)
3. "Moving toward" = Ziele werden durch Integration anderer Partnerschaften angestrebt (oftmals sorgfältige, pflichtbewusste, verlässliche, perfektionistische Typen)

= Moving-toward-Strategie ist vermutlich der erfolgsversprechendste Ansatz zum Aufbau und Erhalt tragfähiger zwischenmenschlicher Beziehungen

• erfolgreiches Managen von Komplexität
• wirksame Anleitung + Motivation der MA
• Ehrgefühl
• Streben nach Exzellenz
• Versiertheit bzgl. Organisation + Management
• Selbstbeherrschung + würdevolles Auftreten
• Sensibilität + Empathie
• clevere Personalentscheidungen

= all jene Personen in einem Team, die häufig "Counterproductive Work Behavior" an den Tag legen.

= Mitarbeiter, die im glimpflichsten Falle nur schlecht zum Unternehmen und zur jeweiligen Stelle passen, was zu einer kostenintensiven Nachbesetzung führt.

Sie leisten häufig zwar mehr, aber auch qualitativ Schlechteres als durchschnittlich beitragende MA.

z.B. durch sexuelle Belästigung, Gewalttätigkeit am Arbeitsplatz, Betrug sowie andere Regelverstöße

• schwache Serviceorientierung, die Geringschätzung anderen gegenüber widerspiegelt
• übermäßiger Optimismus + besonders hohe Meinung von sich selbst
• vielfacher Kontakt mit anderen toxischen Individuen
• geringe Überwachung + Kontrolle der Position durch Vorgesetzte

= Entfernung eines toxischen MA: Einsparung von 12.489 US-Dollar

(da weitere Abwanderungen von durchschnittlichen bzw. guten MA verhindert werden)

= Einstellung eines Superstar Performers, der zu den obersten 25% der Leistungsträger im Unternehmen zählt: Einsparung von 1.951 US-Dollar

(da dieser so produktiv wie 1,3 oder 1,5 "durchschnittliche" MA ist, aber nur ein Gehalt (anstatt 1,3 bzw. 1,5) kostet)

= Einstellung Superstar Performer, der zum obersten Prozent der Leistungsträger zählt: Einsparung von 5.303 US-Dollar

(da erheblich produktiver als durchschnittlicher MA + kostet nur ein Gehalt)

= Entlassung eines Toxikers ist bzgl. Kosteneinsparung mehr als doppelt so effizient wie die Einstellung eines herausragenden MA

1. Positions- bzw. organisationale Macht = bezieht sich auf den Teil des Einflusses, der durch die vom Unternehmen zugewiesene Position und zur Verfügung stehende Instrumente ausgeübt werden kann
2. Personenbezogene Macht = kommt nur durch die individuellen Charakteristiken und Anstrengungen zustande (≠ hierarchische Stellung oder vorhandene Ressourcen)

1. Positions-/organisationale Macht, die als hierarchische Macht, Macht durch Belohnungen oder als erzwingende Macht Einfluss nimmt
2. personenbezogene Macht, die als Expertenmacht, Identifikationsmacht oder Macht durch Netzwerk Einfluss nimmt

= 3 Subtypen:

1. Hierarchische Macht durch Stellung in der Hierarchie (Position zeigt im Organigramm auf, inwiefern der Stelle Leitungs-, Koordinations- oder Supervisionsfunktionen zugewiesen sind)
2. Macht durch Belohnung, wenn FK größtenteils/vollständige Kontrolle über variable Gehaltsbestandteile der MA besitzt (und so deren Höhe direkt beeinflussen kann)
3. Erzwingende Macht durch direkte Weisungsbefugnis (ergibt sich häufig aus Organigramm; speziell in Stellenbeschreibung niederlegt)

= 3 Subtypen:

1. Expertenmacht durch breites Fachwissen (Machtzuteilung durch Wissens-/Erfahrungsgefällen zu anderen)
2. Identifikationsmacht durch Charisma; Einfluss, der zustande kommt, indem andere Personen sich bevorzugt mit dieser Person identifizieren + assoziieren (zentraler Bestandteil von transformationaler Führung)
3. Macht durch Netzwerk, indem FK viele tragfähige Beziehungen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen und darüber hinaus hat (Daraus können Informationsvorsprung + Symbiosen entstehen und Synergien genutzt werden)

grundlegende Gemeinsamkeit:

• Geografie bzw. Herkunft/Geschlecht genau so wichtig wie Zugehörigkeit zu einer der 3 Generationen (= FK muss individuell auf MA + kulturelle Besonderheiten eingehen (≠ "Generationen-Schublade")

Führungsambitionen/Übernahme von Führungsverantwortung:

• wichtig für 61% Gen Y+ Z, 57% für Gen X (vor allem für US-Amerikaner + Mexikaner, deutlich weniger in Norwegen)
• Gen X + Y reizt das Coachen/Mentoring an Führung (ins. Spanien; am wenigsten in DE, Großbritannien, USA), für Gen Z steht eher die erhöhte Verantwortung im Vordergrund
• über alle Generationen hinweg: Männer hegen stärkere Führungsambitionen als Frauen, aber bei Gen Y + Z weisen Frauen eine "Leadership Ambition" auf = 63% Männer, 61% Frauen

• Norwegen
• Dänemark
• Schweden
• Frankreich

Herausforderung = geeigneten Führungsnachwuchs finden

• starkes Interesse an Selbstständigkeit bei allen 3 Gen (jeder 4. befragte Student der Gen Z will sich selbstständig machen)
• Wunsch nach Selbstständigkeit (unabhängig von Generation) vor allem in Indien und Mexiko
• Berücksichtigung: in entwickelteren Volkswirtschaften Europas + Nordamerikas stehen den Befragten mehr attraktive Tätigkeiten als Arbeitnehmer zur Verfügung als in der "Zweiten" und "Dritten" Welt (= "entrepreneurial acitivity out of necessity" vs. Choice)

• für jüngere Generationen ist es wichtiger, bzgl. Persönlichkeit + Werten zum Unternehmen zu passen
• 70% sehen Flexibilisierung von Arbeitszeiten + Arbeit als größte Chance für die nächsten 10 Jahre (unabhängig von Generation)
• mehr Pax aus Gen X würden an einem Online-Kurs teilnehmen als aus Gen Z

= ... unterschiedliche Studien unterschiedliche Ergebnisse hervorbringen.

= "Leadership Effectiveness" und "Leadership Emergence"

= … im mittleren Grad zur höchsten Effektivität führt.

= CEOs

= Moving toward

Generation X ("Generation Golf"; ca. 1970-1980)

Generation Y ("Millennials"; ca. 1981-1996)

Generation Z ("Digital Natives"; nach 1997 geboren)