Klausurvorbereitung

Ausgestaltung der formalrechtlichen Beziehungen zwischen Unternehmen (Zentral, Subsystem), Eigenkapitalgebern

-          Weitgehend durch Wahl der Rechtsform definiert- Für diese entscheidend:

o   Einflussmöglichkeiten auf laufende Geschäftstätigkeit – Leitung und Kontrolle

o   Haftung der Eigenkapitalgeber (voll haftbar mit Privatvermögen/ Haftung beschränkt auf Einlage)

o   Möglichkeiten der (weiteren) Eigenkapitalbeschaffung

o   Gewinn- und Verlustbeteiligung

o   Publizitätspflichten (abhängig von Rechtsform + Größe der Gesellschaft)

o   Kosten der Rechtsform (Gründungskosten + rechtsformspezifische laufende Kosten)

o   Steuerbelastung

àoft charakteristische Konzernstruktur, also rechtlich selbständige Gesellschaften / Teileinheiten mit Sitz in unterschiedlichen Ländern, die durch Beteiligungsbeziehungen miteinander verbunden sind

-          Rechtsform der Muttergesellschaft/ Spitzeneinheit

-          Rechtsformen der anderen Teileinheiten des Konzerns

-          Rechtliche Beziehungen, insbes. Beteiligungsverhältnisse zwischen den einzelnen Teileinheiten

-          Entscheidungsrelevante Unterschiede bei international verbreiteten Rechtsformen

-          Sitz; paneuropäische Rechtsformen

-          Niederlassungsfreiheit

• -          Festlegung von Einflusspotenzialen (Leitung und Kontrolle),

  o   Statutarische Struktur als strukturelles Koordinationsinstrument determiniert Einflusspotentiale, damit auch die mögliche Intensität der Koordination innerhalb des internationalen Unternehmens =Koordinationspotenzial

  §  Unterschiedliches Maß an direktem Durchgriff vonseiten der Muttergesellschaft gesellschaftsformabhängig

  o   Beteiligungsstrukturen

  -          Begrenzung unternehmerischer Verantwortung (Haftung),

  o   Begrenzte Haftung/ Durchgriffshaftung

  o   Es wird oft voll für 100%-/Namensgleiche Tochtergesellschaften gehaftet, um negative Reputationseffekte zu verhindern

  -          Reduktion der steuerlichen Belastung des Unternehmensverbunds sowie

  -          die Vermeidung von Publizität auf der Ebene der Teileinheiten

  o   Konfrontation mit lokalen Partialinteressen vermeiden

Studie von 4 schwedischen Unternehmen (Sandvik, Atlas-Copco, Facit, Volvo) von 2 schwedischen Forschern (Johanson, Wiedersheim-Paul): wann sind diese UN ins Ausland gegangen und mit welcher Markteintrittsform?

--> inwieweit überhaupt allgemeingültig, anwendbar? Muster passen nicht immer zur Theorie, Ergebnisse hätten auch anders interpretiert werden können

 Verhaltensmuster:

Establishment Chain (Entwicklungsmuster, wie ein Unternehmen seine Marktbearbeitungsform im Zeitablauf verändert),

Psychic Distance (Psychische Distanz)

-          Stufenweise inkrementelles Vorgehen à immer genau diese Schritte in dieser Reihenfolge

o   Kein Export

o   Export über unabhängigen Vertreter

o   Verkaufsniederlassung gründen

Gründung einer Produktionsgesellschaft

• -          Marktwahlverhalten so, dass zunächst vertraute, nahgelegene Auslandsmärkte und dann erst in phsychisch weit entfernter gelegene Märkte (Fremdheitsmaß) à abhängig ist dies von der Qualität des Informationsflusses, der nicht so gut ist, wenn der Markt weit entfernt ist (Verständnismuster unterschiedlich) à je weiter weg, desto schlechtere Infos (unvollständig usw.)

  -          Welch &Biedersheim- Paul: Internationalization at Home – innerhalb des Heimatlandes expandieren Unternehmen zuerst in Regionen, die ihnen nahe liegen, nach der vollständigen Erschließung des Heimatlandes folgt der erste Internationalisierungsschritt

• -          Unterscheiden des Aktivitätsniveaus bei Exportprozessen

  -          Anstoß, unsystematische- systematische Suchprozesse, erst begrenzte, dann unbegrenzte Suchprozesse à zunehmend rationalere, systematischere Herangehensweise an das Exportgeschäft

  -          Geografische Reichweite: erst nahegelegene, dann weiter entfernte (auch psychisch) Länder

  -          Exporterfahrung nimmt im Zeitablauf zu, auch die Bedeutung des Exportgeschäftes am Gesamtgeschäft des Unternehmens

  -          Exportgeschäfte werden von passiv-reaktiv zu proaktiv

  -          Ebenso inkrementeller Prozess (man muss die Stufen Schritt für Schritt durchlaufen)

• Zustandsgrößen (state aspects)

  o   Marktwissen

  §  Allgemein

  §  Marktspezifisch

  §  Objektiv – leicht übertragbar

  §  Erfahrungswissen /implizitem Wissen = nicht so einfach transferierbar, Engpassgröße, am wenigsten vorhanden

  o   Marktbindung: Wie viele Ressourcen /welche R. sind in einem bestimmten Auslandsmarkt gebunden? Wie fest/permanent sind diese gebunden? Faktorspezifität = sunk costs – wie viel Prozent der Kosten an einem bestimmten Standort könnten überhaupt ohne Weiteres wiedergewonnen werden?

   

• Veränderungsgrößen (change aspects)

  o   Marktbindungsentscheidungen: auf Basis der Wahrnehmung von Chancen, Risiken nimmt man Entscheidungen vor

  o   Laufende Aktivitäten

  -          Die Internationalisierung hängt davon ab, wo man gerade ist (der internationalisierungsgrad ist abhängig von der bisherigen Internationalisierung; Delta I = f(I)) =Pfadabhängigkeit

Objektives Wissen vs. Erfahrungswissen; Allgemeines Wissen vs. marktspezifisches Wissen

Dynamisches Modell, ausgehend davon, dass die momentane Marktbindung dafür entscheidend ist, was jeden Tag getan wird. Aktivitäten sind Basis für das Wissen der Organisation. Dieses begründet jede Entscheidung des Unternehmens, auch jene strategischer Natur. So verändert sich die Marktbindung…

 = spiralförmige Entwicklung des inkrementellen Hereinwachsens in die Auslandsmärkte aufgrund eines Mangels an Wissen (Unsicherheit) = Internationalisierung in kleinen Schritten

è Es gibt keinen strategischen Gesamtentwurf, weil man nie alle Informationen kennt

è Die Entwicklung des Internationalisierungsentwurfes ist sehr abhängig von Zufälligkeit

Kritik: Hat das Management noch eine Bedeutung, wenn alles von außen determiniert wird? Gibt es überhaupt noch eine Wahl?

1. The infatuated employee: Ablehnung der eigenen Kultur, nimmt nur die Kultur des Unternehmens an, positive Einstellung ggü. UN, "brainwashed"
2. The converted employee: lehnt eigene Kultur ab, Distanz zur Tochtergesellschaft, rationale Einstellung zur neuen Kultur
3. the conflicted employee: unglücklich, unzufrieden, fühlt sich in traditioneller Kultur nicht wohl, Ausbeutungsverhältnis zur Firma
4. the reconciled employee: nimmt Unterschiede zwischen Kulturen wahr, gleich sie aus, Adation positiver Eigenschaften beider Kulturen, unterscheidet Verhaltensweisen klar
5. estranged employee: verlässt MNC mit erworbenem Know-How

Empirie- quantitative Studie, Implizität;  auch wichtig: Transferierbarkeit (Teachbility), Verständlichkeit (Komplexität), Kodifizierbarkeit (Codifiability)

Nicht signifikant sind außerdem: Age of Technology, Number of Transfers

Die Tochtergesellschaft wird von der EMNE nicht mehr benötigt, da diese das Wissen inzwischen besitzt. 

1. psychische, kulturelle Distanz zwischen USA und Rumänien
2.  Neugründung/ Akvisition der Tochtergesellschaft
3. (inherente) Begeisterungsfähigkeit der Menschen vor Ort von Firma, Konzept

Inkubator = Brutkasten

In dem MNC entsteht eine einzigartige Atmosphäre und eine Mischung aus in- und ausländischen Mitarbeitern, die zusammen arbeiten müssen und immer in Kontakt sind. Dadurch lässt sich die Entwicklung einer Kultur gewissermaßen modellieren. Kultur entwickelt sich ständig, im Unternehmen aber auch sehr schnell. Die Mitarbeiter tragen die Unternehmenskultur dann nach außen, wo sie mit anderen Menschen in Berührung kommt und diese wiederum beeinflusst. 

Wissen kann im Zeitverlauf gesammelt werden, sich weiterentwickeln. Die Transferkosten einer Unternehmnung stehen in Beziehung zur Sammlung von Wissen und Lerneffekten. Gemeinsame Werte und Wissen in einer Firma können dadurch leichter weitergegeben werden. 

1. Know How: Rezept, das beschreibt, wie Dinge ausgeführt werden müssen
2. Information: faktische Aussage
3. implizites Wissen: Wissen, das nicht niedergeschrieben wird/werden kann, schwerer weiterzugeben, u.U. unbewusst --> wird im Zeitverlauf gesammelt
4. explizites Wissen: niedergeschriebenes Wissen

Competence exploitation - Kompetenznutzung

knowledge accessing - Wissenszugang

knowledge sourcing - Wissensbeschaffung

catch-up strategy - Aufholungsstrategie

reverse knowledge flow – umgekehrter Wissensfluss

Competence exploitation – AMNE

Tochtergesellschaften leisten lokale und spezifische Beiträge, indem sie Netzwerkverbindungen mit externen Unternehmen im Umfeld bilden. Sogenannte Doppelstrategie der Kompetenznutzung und -beschaffung

Knowledge Accessing – EMNE

Der Prozess des reverse exploitation wird als Wissenszugang bezeichnet. Hierzu profitiert die Zentrale mit Wissensdefiziten von den ausländischen Tochtergesellschaften.

Knowledge Sourcing – AMNE

Zentrale initiiert Wissensfluss in Lehre -> Tochtergesellschaften profitieren von Wissen der Zentrale

Catch-up Strategy – EMNE

Durch umgekehrten Wissensfluss gelingt Aufholung von Wissen, Innovationen, u.ä.

Reverse exploitation – EMNE

Der Wissensfluss wird umgekehrt -> die Tochtergesellschaften haben Wissensdominanz und Zentrale initiiert umgekehrten Wissensfluss (meist Verhandlungen mit TG)

räumliche Präferenzen auch innerhalb des Heimatlandes bei der Ausbreitung der Aktivitäten

extension, penetration, integration