Kapitel 3

1. Recruiting: Höhere Qualität der Mitarbeiter
2. Personalentwicklung: Bessere Qualifikation der Mitarbeiter
3. Talent Management: Talentierte Mitarbeiter an wichtigen Positionen einsetzen
4.  Anreizsysteme: Mitarbeiter zu höheren Leistungen motivieren

*Zur Einordnung: 
Personalauswahl ist ein zentraler Hebel um die Qualität der Mitarbeiter und den geschaffenen Wert zu erhöhen

• Kenntnisse (erlernbar)

• Fertigkeiten (erlernbar)

• Fähigkeiten (schwer erlernbar)

• Sonstige Merkmale

*Zur Einordnung: 

In der Personalökonomie werden Kenntnisse und Fertigkeiten in erworbenes Humankapital eingeteilt. 

Fertigkeiten, die schwer erlernbar sind werden als talent/ ability bezeichnet. 

In der Praxis wird häufig mit Hilfe von Kompetenzmodellen die Eigenschaften der Bewerber den Anforderungen des Unternehmens zugeordnet. 

• Liste von relevanten Kernkompetenzen

• Definitionen der Kompetenzen 

• System zur Messung der Ausprägung zB. Skala von 1-5 

• Möglicherweise: Genaue Beschreibung der Bedeutung eines Ausprägungsgrades

• Möglicherweise: Verweis auf Instrumente zur Messung der Kompetenz (Beispiel: Interviewfragen, Testformen

*Zur Einordnung: 

Unternehmen bilden Kompetenzmodelle als Instrument der vergleichbarkeit und einheitlichkeit der für den Unternehmenserfolg relevanten Kompetenzen 

1.  Generelle Anforderungen bestimmen (Kompetenzmodell) 
2.  Anforderungen der Stelle bestimmen
   (Anforderungsprofil)
3.  Auswahlverfahren bestimmen
   (Interviews, Assesment Center, kognitive Tests, ...)
4. Auswahlverfahren gestalten 
   (Fragen formulieren, Aufgaben auswählen, ...) 

1. Arbeitsproben (0,54) 
2. Allgemeine kognitive Fähigkeitstests (0,51)
3. Struktuiertes Interview (0,38)
4. Fachkenntnistest (0,37)
5. Unstrukturiertes Interview (0,35)
6. Assesment Center (0,1)
7. Biographische Daten (0,02)
8. Interessen
9. Graphologie 

1. Bewertung eines Kanidaten in bestimmten Auswahlverfahren
2. Evaluation der tatsächlichen Produktivität
3. Korrelation (Korrelationskoeffizient) zwischen Bewertung und Produktivität als Maß der Validität des Auswahlverfahrens 

*Zur Einordung:

Validität gibt an, inwiefern ein Test tatsächlich das misst, was er soll- im Fall der Personalauswahl gibt die Validität an wie gut ein Auswahlverfahren vorhersagt, wie gut ein Mitarbeiter später im Unternehmen tatsächlich performt. 

Relation der Validität spiegelt Relation des Grades der Standardisierung und der Strukturiertheit der Testmethode wieder, d.h. mehr Struktur --> Validität steigt mit Grad der Struktuiertheit 

Verhaltensbeschreibende Interviewfragen weisen höhere Validität auf. 

*Zur Einordnung: 

Situative Fragen simulieren ein kritisches Ereignis im Arbeitskontext und ermitteln die hypothetische Reaktion. 

Verhaltensbeschreibene Fragen prüfen auf notwendige Kompetenzen anhand des Verhaltens in einer vergangenen Situation. 

**Mögliche Erklärung: 
- unterschiedliche Konstrukte

- strategische Antwort in hypothetischem Konstrukt fällt leichter als Verhalten aus der vergangenheit strategisch besser darzustellen

erlernete Kenntnisse und Fertigkeiten die ein Individuum produktiver machen 

*Zur Einordnung: 

Talent bestimmt die Geschwindigkeit in der Humankapital erworben werden kann. 
Erwerb von Humankapital ist mit Kosten verbunden und ist somit eine Investitionsentscheidung (Humankapitalstheorie).
Größeres Humankapital führt jedoch auch zu größeren Erträgen.

Wenn der zukünftige Nutzenvorteil größer ist als die direkten Ausbildungskosten. 

Produktivität von Arbeitnehmer kontinuierlich steigern

*Zur Einordnung: 

Interne Ausbildungsprogramme und trainings off job sollen der Humankapitalabnahme dadurch, dass Wissen veraltet (Indiz: ca. ab 40 fallende Alters-Verdienst-Profile) entgegenwirken. 

Randomized Controlled Trials (RCTs)

Prozedur: Zufällig ausgewählte Treatmentgruppe nimmt am Training teil während zufällig ausgewählte Kontrollgruppe nicht am Training teilnimmt. Hinreichend große Stichproben führen zu validen Aussagen über den kausalen Effekt des Trainings gemessen an Gewinn- und leistungsmessung beider Gruppen vor- und nach dem Training.

Verhindert den Omitted Variable Bias. 

*Zur Einordnung: 

Effekte von Trainings sind oft schwer messbar, da es zu Selektionseffekten/Endogenitätsproblemen kommen kann, dh. dass die bereits leistungsfähigeren, motivierten Mitarbeiter an Trainings teilnehmen und sich keine Kausalität feststellen lässt ob das Training oder die Eigenschaften zu höheren Leistungen führen. 

Investitionen in unternehmensspezifisches Humankapital steigert die Produktivität des Arbeitnehmers nur im eigenen Unternehmen

*Zur Einordnung: 
Eine Investition in Allgemeines Humankaptial steigert die Produktivität für den aktuellen Arbeitgeber, aber auch für mögl. andere. Die meisten Humankapitalsinvestitonen sind mischformen.  

Der Arbeitnehmer steigert seinen zukünftigen Wert für alle Unternehmen auf dem Markt, wodurch in Zukunft einen höheren Lohn erwarten kann. 

Arbeitnehmer: Keine Basis für höhere Lohnforderung

Arbeitgeber: hohes spezifiziertes Risiko 

---> gegenseitige Abhängigkeit 

*Zur Einordnung:

Da das Humankapital keinen Wert für andere Unternehmen hat, fehlt dem Arbeitnehmer die Basis höhere Lohnforderungen durchzusetzen, während dem Arbeitgeber die Sicherheit fehlt, dass der Arbeitnehmer das Unternehmen verlässt und die Investition hinfällig war

• Investitionen in allgemeines Humankapital: Finanzierung hauptsächlich durch niedrigere (Einstiegs-)Gehälter
• Investitionen in spezifisches Humankapital: Hier lohnt sich für das Unternehmen eine Beteiligung an der Investition stärker

*Wichtig zu beachten: Realität:

- Kosten des Arbeitsplatzwechsels für Mitarbeiter

• Lohnrigiditäten (dh. fehlende Flexibilität Löhne anzugleichen) durch Tarifverträge & Mindestlöhne

• Komplementaritäten zwischen spezifischem & allgemeinem Humankapital: Allgemeines Humankapital wertvoller, wenn spezifisches vorhanden

• Unternehmen möchten Löhne nicht senken um Mitarbeiter nicht zu demotivieren

Um den Wert des Unternehmens zu maximieren müssen die Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente in dem Job mit dem größten Hebel eingesetzt werden 

*Zur Einordnung: 

In Unternehmen gibt es Fach- und Führungspositionen die eine besonders hohe Hebelwirkung für Unternehmen haben; in dieses ist hohes Talent und Humankapital entscheidend für den Gesamterfolg des Unternehmens. 

Kernfragen des Talentmanagement: 

Wie erkennt man Talente der Mitarbeiter?

Wer sind die Top-Talente? 
Wie kann man Mitarbeiter fördern?

Personelle Besetzung von Positionen mit großer Hebelwirkung

• Identifiziere Talente der Mitarbeiter (1. Identify)

• Entwickle die Talente (2. Develop)

• Stelle sie auf der Stelle mit dem für sie passenden „Hebel“ ein (3. Deploy)

• Sorge dafür, dass sie im Unternehmen verbleiben          (4. Retain)

Systematische Erhebung und Messung von Performance und Potential 

*Zur Einordnung: 
Vorgesetzte besitzen sehr viele Informationen zu Performance (Leistung) und Potential (Talente) ihrer Mitarbeiter. Gemessen an:

- summarischen Skalen

- Leistungsvereinbarungen

- ggf. detailierte Beurteilung der Kompetenzen 

• Trainings

• Mentoring/Coaching

• Projektarbeit

• Action Learning

• Job Assignments & Job Rotation

• ggf. sog. Stretch Assignments

*Zur Einordnung: 

• Trainings

- Gezielte Schulungen bestimmter Kompetenzen

- längerfristige Fortbildungsmaßnahmen in Corporate Universities oder bei externen Bildungspartnern

• Mentoring/Coaching

- Längerfristige Betreuung durch Führungskraft - Mentor/Coach ist nicht der eigene Vorgesetzte

• Projektarbeit

- Gezielte Förderung „on the job“ durch Übertragung eigenständiger Projekte

• Action Learning

- Gruppe von Mitarbeitern bearbeitet gemeinsam eine Fragestellung mit Bedeutung für das Unternehmen - Typischerweise Maßnahme „off the job“ - Gruppenzusammenstellung aus unterschiedlichen Bereichen/Funktionen

• Job Assignments & Job Rotation:

Aufbau von Humankapital durch - Gezielte Gestaltung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche am Arbeitsplatz oder - Wechsel zwischen Funktionsbereichen und Divisionen

• Manchmal sog. Stretch Assignments, d.h. herausfordernde Aufgaben - Bewusste Diskrepanz zwischen aktuellem Kompetenzprofil der Person und Anforderungsprofil der Stelle - Setzt starke Anreize zum Aufbau fehlender Kompetenzen

Ein Moral Hazard Problem liegt vor, wenn eine Vertragspartei nach Abschluss des Vertrages bestimmte Handlungen wählen kann, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen, die aber von dieser anderen Vertragspartei nicht direkt beobachtet werden können. 

Zur Einordnung: 

Grundlage für variable Vergütung bildet das Prinzipal- Agent Problem.

Demnach verfolgt ein Mitarbeiter, als Individuum eigene, egoistische Ziele und seine Leistungen (dh. inwiefern er seine Talente und sein Humankapital einsetzt) lassen sich nicht vertraglich festlegen. Dies ist ein sg. Moral Hazard Problem. 
Außerdem betreiben P/A Rückwärtsinduktion, dh. sie erwarten eine rationale Reaktion auf eigene Handlungen.  
Der Prinzipal zahlt dem Agent für ein Arbeitsergebniss das den eigenen Anforderungen entspricht variable Vergütung um dem Problem entgegenzuwirken. 

Das Linked Personnel Panel (LPP) misst die Nutzungshäufigkeit des Instruments der variablen Vergütung in Betrieben. 

*Zur Einordnung: 
Wichtigste Erkenntnisse: 

- Der Anteil in Betriebe denen ein Gehaltssystem mit variablem genutzt wird, steigt deutlich mit der Größe der Betriebe (>500 MB --> 83 Prozent) 

- von diesen Betrieben beträgt die variable Vergütung im Mittel bei Führungskräften 18% des Fixgehaltes und bei Mitarbeiter 14% des Fixgehaltes, 

-diese variable Vergütung setzt sich aus Unternehmenserfolg, Arbeitsgruppenerfolg und persönlicher Performance zusammen 

- bei Führungskräften wird der Unternehmenserfolg am stärksten gewichtet (ca. 47.5%)

- bei Mitarbeiter wird die persönliche Performance am stärksten gewichtet (ca. 50%) 

- Anreizeffekt: Vorhandene Techniker arbeiten mehr, da Anreize gesetzt

- Auswahleffekt: Produktivere Arbeitnehmer können angeworben werden, da diese nun mehr verdienen können (mögl. aufgrund hoher Fluktuation)

*Zur Einordnung: 
Die schrittweise Eingeführte Maßnahme, wurde anhand einer Kontrollgruppe zeitgleich mit dem alten System, auf ihren kausalen Effekt gemessen.

• Controllability-Problem
• Risikoaversion 

*Zur Einordnung: 
Da die Performance von nicht kontrollierbaren Faktoren beeinflusst wird ergibt sich bei variabler Vergütung das Controllability-Problem. 

Bsp. - Aktienkurs von Konjunktur, Markt u. Gesetzen abhängig

- Vertrieb von Wetter, Konjunktur und Wettbewerb abhängig

Durch variable Vergütung wird Entlohnungsunsicherheit geschaffen, diese senkt Arbeitsvertragsattracktivität, da Menschen grundsätzlich eher risikoavers sind. 

Multitasking: 

• einzelne Tätigkeiten unterschiedlich gut beobachtbar
• Agent konzentriert sich möglw. nur auf gut messbare Aufgaben

*Zur Einordnung: 

Tatigkeiten wie Zeitaufwand um Kollegen zu unterstüzten, Kundenpflege, Lehre oder Maschinenwartung lassen sich kaum bemessen. 
Wenn keine Balance in der Anreizintensität gefunden wird lässt sich die Ausrichtung des Arbeitsaufwand kaum steuern. 

Bsp. Hong/Hossein/List/Tanaka (2015) Untersuchung des Effekts rein mengenbasierter Anreize: Produktivität stieg um 16,2 Prozent, aber die Fehlerrate stieg ebenfalls um 72,4 Prozent

- Beurteilen eher großzügig („Leniency bias“)

- Differenzieren zu wenig („Centrality Bias“)

*Zur Einordnung: 
Im P/A Modell: Die Grenzerträge der Anstrengung sind dann geringer, daher sinken die Anstrengungen; nach dem Motto: wenn alle gleich (mild) bewertet werden, warum sollte ich härter arbeiten? 

Das eigene Verhalten passt sich dem Verhalten des Anderen an. 

*Zur Einordnung: 

Der Konsequentialismus beschreibt, dass freundliches Verhalten anderer zu positiver Reziprozität und unfreundliches Verhalten zu negativer Reziprozität meinerseits führt. 
Außerdem hast die Intention hinter dem Verhalten anderer hat einen Einfluss auf mein eigenes Verhalten beeinflusst. 

Da die Einzelleistungen (Inputs) an der Teamproduktion (output) schwer gemessen werden können, kommt es häufig zu Trittbrettfahrerproblemen in Teams. 

*Zur Einordnung: 

Da man das Teamergebnis auf die Teammitglieder aufteilt, sind die individuellen Beiträge kaum messbar. Dadurch ergibt sich das Trittbrettfahrerproblem in Teams, da die individuellen Anstrengungen unter den wertmaximierenden Anstrengungen liegen werden. 

Intution: Der Grenzertrag jedes einzelnen aus seiner Anstrengung ist geringer als der des gesamten Teams, dh. das Individuum wird nicht seine First-Best-Anstrengungen leisten. 
In der Praxis ermöglichen lange Zeiträume der Teamarbeit die Vermeidung dieses Problems durch soziale Sanktionen und Kooperationszurückhaltung. Der Mensch hat soziale Präferenzen in diesem Maß und dann zu Kooperieren wie seine Mitmenschen- entscheidend ist die Transparenz innerhalb der Teams um Leistungsdifferenzen festzustellen.

Variable Vergütungs als Teamanreize kann Trittbrettfaherproblemen entgegenwirken. 

*Zur Einordnung: 
Continental identifizierte Pünktlichkeit als entscheidendes Leistungsmaß, welches von Mitarbeiter beeinflussbar ist und eindeutige Auswirkungen auf den Umsatz hat (dh. wenig Controllability-Probleme).
Als Teamanreiz wird eine variable Vergütung (65 p.P.) gezahlt, wenn Continental unter die top5 der pünktlichsten Airlines kommt. 
Tatsächlich zeigte sich die Maßnahme erfolgreich und die Pünktlichkeit stieg deutlich. Dies erklären Knez und Simester dadurch, dass das System Anreize zu gegenseitigen Kontrolle der autonomen, aber voneinander abhängigen (interpedenten) Teams schafft.