EBWL ausführlich + Exkurs

Wenn Defizitbedingungen gedeckt sind, strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung

• bei unzureichender Information: Organisationsproblem
• Wie können Koordination und Motivation möglichst gut gelingen?
  

• Dinge so gut wie möglich tun
• rationaler Umgang mit knappen Ressourcen
  

• richtige Dinge auswählen
• Wirksamkeit

• Kundenbedürfnisse (um das Marktrisiko zu reduzieren),
• Wettbewerberpläne (Wettbewerbsrisiko),
• Produkte (Technologierisiko),
• Prozesse (Managementrisiko)

• Offizielle Regelung
• Verhalten in rationale Bahnen lenken ("Entindividualisierung")
• Regeleinhaltung sichern durch Sanktionen
  

• Arbeitsteilung (Jedem Mitglied werden feste Aufgabenbereiche und notwendige Kompetenzen zugeteilt)
• Amtshierarchie (Aufbau ist fest und streng hierarchisch gegliedert: obere Stellen haben Befehlsgewalt über untere Stellen)
• Regeln und Normen
• Aktenmäßigkeit der Verteilung (Aufgabenerfüllung muss schriftlich festgehalten werden, generell läuft alles schriftlich ab)

Überlegenheit gegenüber damaligen Formen:

• Berechenbarkeit
• Nachvollziehbarkeit, Transparenz
• Kontinuität
• Einheitlichkeit
• Präzision (und Schnelligkeit?)
• jeder Mitarbeiter hat eigenen Handlungsfreiraum

• Starrheit und Inflexibilität
• Vorteilhaft nur in bestimmten Situationen

-> Gefahren:

• Regeln werden zum Selbstzweck
• Übermaß an Vorschriften
• Übermäßiges Stellenwachstum
• Kreativität und Engagement der Mitarbeiter wird eingeschränkt
• Frustation und Demotivation

1. Der Mensch ist von Natur aus faul und nur auf sein Vergnügen bedacht.
2. Glück erreicht der Mensch nur durch Konsum.
3. Deshalb ist er zur Arbeit nur durch finanzielle Anreize zu motivieren.
4. Da Punkt 1 und 2 im Widerspruch stehen, muss der Mensch seine Natur durch Disziplin überwinden, um Glück zu erreichen.
5. Da der Mensch, zumindest der körperlich arbeitende Mensch, aufgrund von Einsicht dies nicht schafft, muss er rigiden Regeln unterworfen werden.
6. Ingenieure, die die ‚Wissenschaft‘ zur Erhöhung der Produktivität beherrschen, können diese Regeln am besten konstruieren. Auf sie treffen die Annahmen 1 bis 5 nicht zu. Deshalb setzen sie ihr Wissen ein, um den Arbeitern zu Einkommen, Konsum und Glück zu verhelfen.

• Trennung von Hand- und Kopfarbeit
• Methoden der Arbeitszerlegung und Ablaufoptimierung
• Leistungsgerechte Entlohnung => Stück- und Akkordlohn
• Fließprinzip zur Lösung des Koordinationsproblems
• Methoden der Planung, Steuerung und Kontrolle

• starke Spezialisierung
• Transportmittel
• Verbindung arbeitsteilig organisierter Einheiten
• starre Vorgabe eines Transportzyklus mit klaren Taktzeiten
  

• große Produktivitätssteigerungen durch Rationalisierung und Optimierung der Arbeitsorganisation
• Einsatz niedrig qualifizierter Arbeit
• Einsatz von Spezialmaschinen
• Planbarkeit der Produktion
• Verwirklichung von Lernkurven
• Wegbereiter für die Arbeitswissenschaft
• Grundlage unseres heutigen Wohlstandes
  

• problematisches Menschenbild
• keine bedürnisgerechte Arbeitsgestaltung
• Entfremdung von der Arbeit
• Entqualifizierung der Mitarbeiter
• Kreativität und Eigeninitiative verkümmern
• sehr geringe Flexibilität, "Innovationsfeindlichkeit"
• wenig Kundennähe

• Fokus auf Motivation von Mitarbeitern durch Selbstorganisation und andere Faktoren als finanzielle Entlohnung
• Ausgangspunkt: Bildung von Experimental- und Kontrollgruppen
• Zusammenhang von Arbeitsleistung und psychischen Faktoren: Gruppenorganisation ("Gruppeneffekte")
• Stärkere Auseinandersetzung mit Zufriedenheit und Motivation der Individuen einer Organisation: Arbeitszufriedenheitsforschung; Aufschwung der Organisationspsychologie; Organisationsentwicklung

• durch soziale Bedürfnisse motiviert
• orientiert sich an sozialen Normen mehr als an Anreizen und Kontrollen der Vorgesetzten
• die Arbeitsproduktivität kann durch die Erfüllung sozialer Bedürfnisse gesteigert werden

• menschlicheres, realistischeres Arbeitsbild
• deutliche Erweiterung des Spielraums optimalen Organisierens (=> Ergänzung des Taylorismus)
• wichtige Bereicherung der früheren Ansätze
• geringe Anwendung bürokratischer Regelungen (=> geringere Transaktionskosten)
• Koordination und Partizipation werden betont

• keine umfassende Definition einer Organisationsstruktur
• keine Berücksichtigung der Eigenschaften der Organisationsstruktur zur menschlichen Erklärung menschlichen Verhaltens in Organisationen
• teilweise zu weitgehende Ausgestaltung der Selbstorganisation
• (ideologische Befangenheit der Forscher)

setzt sich zusammen aus

• Aufbauorganisation (=Aufgabenanalyse/-teilung und deren Integration in Stellen, Abteilungen und Gruppen)
• Ablauforganisation (=Prozessorganisation, wie eine bestimmte Aufgabe in dieser bestehenden Struktur abgearbeitet wird)

• Spezifität (Wie hoch ist der Wertverlust bei der nächstbesten Verwendung der Produktionsfaktoren?)
• Strukturierheit/Eindeutigkeit (Wie gut ist die Aufgabe in exakte, einander eindeutig zuordbare Lösungsschritte zerlegbar?)
• Variabilität/Veränderlichkeit (Menge und Vorhersehbarkeit von Aufgabenänderungen; Grad der Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung)
• Interpendenz (Abhängigkeit der Aufgabenerfüllung von vor- und nachgelagerten Stellen
• weitere Faktoren: Strategische Bedeutung, Unsicherheit, Umweltfaktoren

• gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst (gilt auch für Stellen- und Abteilungsbildung)
• Ziel: Spezialisierung auf Verrichtung oder Funktionen
• geeignet bei Einprodukt-Unternehmen mit relativ stabilen Absatzprogrammen

• Nutzung von Spezialisierungsvorteilen (Lern- und Übungseffekte)
• Größenvorteile durch Möglichkeit der Bildung homogener Handlungseinheiten
• Gemeinsame Nutzung von Ressourcen
• Hohe Kompetenzdichte

• Fragmentierung der Arbeitsabläufe und Tendenz zur Suboptimierung ("Ressortdenken")
• Viele Schnittstellen und langwieriger Integrationsprozess
• Abstimmungsschwierigkeiten zwischen Funktionsabteilungen mit jeweils spezialisierter Ausrichtung auf die Kunden
• Gerine Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf einzelne Akteure

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• Verschiedenartige Verrichtungen, die zur Erstellung eines Objektes nötig sind, werden zusammengefasst: Produkte/Güter/Leistungen, Kundengruppen oder Regionen/Märkte bilden Kriterien der Stellen- und Abteilungsbildung
• Ziel: höhere Kundenorientierung, Prozessorganisation, Zusammenfassung von Wertschöpfungsprinzipien

.

Orientierung an den Objekten auf der zweitobersten Hierarchiestufe: Bildung von Einheiten meist nach Produkten oder Produktgruppen

• Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Selektoren
• Bündelung der Aktivitäten, so dass eine Erfolgszurechnung möglich wird
• Teilbarkeit der Ressourcen sowohl intern (hinsichtlich einer getrennten Ressourcen-Nutzung) als auch extern (hinsichtlich des Marktes und der Ressourcen-Beschaffung)
• Einheiten (=Sparten) werden oft mit weitgehender Autonomie im Sinne eines Profit-Centers ausgestattet ("Unternehmen im Unternehmen")
• Haben sie rechtliche Selbstständigkeit, entsteht eine Konzern- bzw. Holdingsstruktur (divisionale Organisation)

• höhere Kundenorientierung und Prozessorganisation
• mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten
• Entlastung der Gesamtführung
• höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten, exaktere Leistungskontrolle
• mehr Motivation durch größere Autonomie
• Hintergrund der Sparten- bzw. divisionalen Organisation ist strategische Diversifikation => Zukäufe und Deinvestitionen leichter zu bewerkstelligen

• Effizienzverluste durch Ressourcenteilung oder durch suboptimale Betriebsgrößen => Aufgabe von Spezialisierungsvorteilen und ggf. Größeneffekten
• Vervielfachung von Führungspositionen
• hoher adminstrativer Aufwand (Spartenerfolgs-, Transferpreisrechnung)
• potentielle Divergenz von Divions- und Unternehmenszielen/Konkurrenz zwischen den Divisionen

• Flexibilität und Kundennähe erhöhen
• Kommunikationsfluss fördern
• Motivation der Mitarbeiter, Vermeidung von "Entfremdung"
• Machtpolitik verhindern bzw. positiv nutzen (innerbetrieblicher Wettbewerb)

1. Hierarchie
2. Programme/Pläne
3. Selbstbestimmungsregeln

• persönliche Anweisungen durch Vorgesetzte, die Weisungs- und Entscheidungsrechte besitzen
• mehrstufige Abstimmungsebenen bis zur obersten Instanz: Einlinien-, Mehrlinien- oder Stabsliniensystem
• Leitungstiefe ( ↕ ): Anzahl Leitungsebenen (Hierarchiestufen) = Kontrollspanne
• Leitungsspanne ( ↔ ): Anzahl Stellen, die übergeordneter Stellen unterstellt sind
• Weisungsrecht: Recht der übergeordneten Organisationseinheit, untere zu einem bestimmten Handeln zu veranlassen
• Entscheidungsrecht: Festlegung der inhaltlichen Gestaltung der Aufgabenerfüllung
• Entscheidungs- und Weisungsrecht fallen oft zusammen, können aber auch auseinanderfallen
• Delegation: Verlagerung von Befugnissen auf nachgelagerte Organisationseinheiten ("Empowerment")
• Partizipation: Beteiligung nachrangiger Organisationseinheiten bei der Entscheidungsfindung durch höhere Stelle

• Ziel: Standardisierung von Prozessen

Programmierung geschieht durch

• Festlegung von Abläufen (in sachlicher, inhaltlicher, räumlicher, personeller und zeitlicher Sicht)
• Festlegung der Rahmenbedingungen
• Vereinheitlichung des Output als einzige Vorgabe bei unstrukturierten Aufgaben
• Wertorientierung als weitere globale Art der Standardisierung von Problemlösungsprozessen

• Horizontale Koordination: direkte Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Aufgabenträgern => Mitarbeiter sollen von sich aus die Initiative zur Abstimmung ergreifen

2 Formen der Selbstabstimmung:

• Informale Spontanabstimmung (ohne höhere Instanz einzuschalten)
• Formale Formen der direkten Koordination

• gesamte funktionale Organisation wird horizontal von einer produkt- oder projektorientierten Organisation überlagert => Mehrlinienorganisation
• keine klare Zuordnung von Entscheidungs- und Weisungsrechten => man vertraut auf Argumentation und Kooperation
• Produkt-/Projektmanager verfolgen ein Produkt/Projekt über alle Funktionen hinweg
• Einsatz dort sinnvoll, wo Integrationsbedarf sehr hoch ist

Vorteile:

• höhere Integrationsdichte und -qualität
• mehr Flexibilität
• stärkere Gesamtzielorientierung
• flache Hierarchie/ Entscheidungsrechte auf unteren Ebenen

Nachteile:

• hoher zeitlicher Bedarf für Abstimmungsprozeduren
• Erhöhung der strukturellen Binnenkomplexität => Gefahr des Orientierungsverlusts
• Instranzparenz
• Verzögerung von Entscheidungen
• (zu) hohe Koordinationskosten

• Anpassung der Organisation an sich wandelnde Unternehmensziele und Wandel der Umweltbedingungen
• Einflussfaktoren des organisatorischen Wandels: Änderung der Aufgabenmerkmale und Umfeldvariablen
• Folge: dauernde Notwendigkeit von Reorganisationen => Top-Down-Planung

Streben nach hohen Losgrößen (Auflagen) und Massenproduktion

=> 2 verbundene Effekte:

• Fertigung einer großen Menge ohne Unterbrechung erlaubt die Umlage von Fixkosten auf mehr Outputs
• Langfristige Ausdehnung der Produktionsmenge führt auch zu einer Ausweitung der Betriebsgröße

Fixkostendegressionseffekte, die sinkende Stückkosten in Abhängigkeit von einer Änderung der Produktionsmenge aufgrund steigender Kapazitätsauslastung bzw. steigenden Kapazitätsgrößen beschreiben. Man wird belohnt, viel zu produzieren, falls man die einmal fix angefallenen Kosten auf viele Stücke verteilt.

Beschaffungsvorteile, z.B. Mengenrabatte beim Materialeinkauf

Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung, die beim Personal und bei Maschinen zu verwirklichen sind. Eine Erhöhung des Spezialisierungsgrads setzt aber meist eine höhere Produktionsmenge voraus.

=> möglichst viel produzieren, um dadurch sich die Machine leisten zu können, welche dann eine günstigere Variablenkostensituation ermöglicht

Diseconomies of Scale

• geringe Flexibilität/Absatzrisiko
• hohe Lagerungskosten
• Monotonie

• Def.: Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten eines Produktes können mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um einen charakteristischen, konstanten Prozentsatz sinken.
• Kostenentwicklung lässt sich relativ präzise voraussagen
• höhere zukünftige Marktanteile bedeuten Kostenvorteile durch Volumen und durch Erfahrung => Marktführerschaft attraktiver
• eine verlässliche Kalkulationsbasis für verschiedene Wettbewerbsszenarien

• Lerneffekte der gesamten Organisation ("Je mehr ich produziere, desto mehr lerne ich, desto weniger Fehler werden gemacht, desto besser werden Arbeitsverläufe gestaltet.")
• Economies of Scale ("Je mehr ich produziere, desto eher kann ich den Fixkostendegressioneffekt nutzen, desto mehr Spezialmaschinen kann ich mir leisten.")
• Größendegressionseffekt ("Je größer und spezialisierter ein Produktionsmittel, desto geringer die variablen Kosten, aber desto höher auch die (fixen) Anschaffungskosten.")
• Technischer Fortschritt => kostengünstigere Produktionsverfahren; Grundlage für den Einsatz effizienter Systeme

• Vorteile, dass man verschiedene Sachen produziert, dazu aber dieselben Produktionsfaktoren nutzen kann => Kostenvorteile, die sich aus der Produktion und Distribution von mehr als einem Produkt ergeben
• Basieren auf der gemeinsamen, jedoch nicht konkurrierenden Nutzung von Produktionsfaktoren (Synergien oder Komplementaritäten)
• Grund: Nicht-Austlastung von Produktionsfaktoren und -ressourcen, die damit Leerkosten erklären
• So müssen manche Produktionsfaktoren aufgrund ihrer Unteilbarkeit oft in größeren Einheiten beschafft werden, als sie für die aktuelle Produktion notwendig sind

beschäftigt sich mit Auswirkungen von Institutionen auf menschliches Verhalten

1. Property-Rights-Theorie
2. Transaktionskostentheorie
3. Principal-Agent-Theorie

"sozial sanktionierbare Erwartung, die sich auf die Handlungs- und Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen"

Beispiele: Gesetze, Normen, Verträge, Geld, Sprache, Unternehmenskultur etc.

• informieren Individuen über ihre Handlungsspielräume und das wahrscheinliche Verhalten anderer Menschen
• erleichtern das menschliche Zusammenleben und die arbeitsteilige Leistungserstellung
• Koordinationsaspekt: Wie haben sich die Vertragspartner zu verhalten?
• Motivationsaspekt: Welche Sanktionen dorhen bei Nichteinhaltung?

=> Sie tragen damit zur Lösung des Organisationsproblems bei

Welche Institution ist in welcher Situation am effizientesten?

=> um entsprechende Organisationsgestaltung zu bestimmen

• erklärt die Gestaltung von inter-organisationalen Strukturen, d.h., die Gestaltung der Beziehung zwischen verschiedenen Unternehmen und des überbetrieblichen Leistungsaustauschs
• bietet ein Instrumentarium zur Analyse der Ausgestaltung von Organisationsstrukturen mittels Verträgen

Homo oeconomicus

• Eigennutzmaximierer: Jeder Akteur hat Eigeninteresse und wählt die Alternative, von der er sich den höchsten Nutzen verspricht. Er nimmt dadurch in Kauf, dass anderen Menschen geschadet wird ("Opportunismus").
• Rationalitätsprinzip: Grenzen der Rationalität sind Folge des unvollständigen Wissens und der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität. Menschen können nur in Bezug auf ihre subjektiv unvollständigen Information rational sein.

• Untersuchungseinheit ist die einzelne Transaktion (=Übertragung von Verfügungsrechten =Property Rights)
• Fragestellung: Was sind die ökonomischen Gründe dafür, dass sich bestimmte Institutionen herausbildern und welches sind die Wirkungen, die von diesen Institutionen auf die Effizienz der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung im Sinne der Höhe der Transaktionskosten ausgeht?
• Ziel: das Arrangement, in dem Summe aus Transaktions- und Produktionskosten minimiert ist

Kosten der Information und Kommunikation, die zur Erzielung und Verwirklichung von Vereinbarungen über einen Leistungsaustausch enstehen

=> Kosten, die durch Ressourcenverbrauch für Koordination und Motivation entstehen - sowohl zwischen Unternehmen als auch im Unternehmen

=> Kurz und knapp: Kosten der Organisation, Abstimmung und Kontrolle = "Lehrstuhl-Management im Sekretariat" (siehe VL-Video)

• Anbahnung (z.B. Reise-, Kommunikations-, Beratungskosten)
• Vereinbarung (z.B. Verhandlungskosten, Kosten der Abstimmung und Planung)
• Abwicklung (z.B. Managementkosten, Kosten der Führung und Koordination)
• Kontrolle (z.B. Kosten der Qualitäts- und Terminüberwachung)
• Anpassung (z.B. Kosten, wenn während der Transaktion Änderungswünsche/-bedarf auftreten

Exakte Messung der Koordinationskosten nur mit sehr hohem Aufwand möglich. Daher: indirekte Bestimmung anhand EInflussgrößen auf die Transaktionskosten

"Bürokratiekosten":

• Errichtung und
• Aufrechterhaltung einer Organisationsstruktur ("Kosten des Organisieren")
• Kosten für den laufenden Betrieb dieser Organisation

Moderne Informationstechnologien beeinflussen die Höhe der Transaktionskosten entscheidend und bestimmen damit die Vorteilhaftigkeit verschiedener Abwicklungsformen.

• Grundannahme: Wert von Gütern und Handlungen von Menschen hängt von den Rechten ab, die ihnen zugeordnet sind
• Property Rights = Handlungs- und Verfügungsrechte = "das Geschirrhandtuch in der Lehrstuhlküche" (siehe VL-Video)
• Ziel: Arrangement, in dem die Zuordnung der Property Rights möglichst klar und eindeutig ist; Vermeidung von externen Effekten
• Regelung der Property Rights verursacht Transaktionskosten, deshalb werden Ineffizienten in Kauf genommen, da alles einfach nicht regelbar ist

1. usus: Recht, ein Gut zu nutzen
2. abusus: Recht, Form und Substanz des Gutes zu verändern
3. usus fructus: Recht, sich Gewinne anzueignen; Pflicht, resultierende Verluste zu tragen
4. Liquidationsrecht: Recht, Gut an Dritte zu veräußern

Verteilung der Property Rights hat Anreizwirkungen auf das Verhalten von Individuen

• Vollständige Zuordnung: Akteur besitzt alle Teilrechte
• Unvollständige Zuordnung: Ein und dasselbe Teilrecht ist auf mehrere Individuen verteilt, oder die unterschiedlichen Teilrechte eines Guts auf verschiedene Akteure => verdünnte Property RIghts = Rechte sind unvollständig spezifiziert, zugeordnet und/oder auf mehrere Individuen verteilt

Folge: Handlungen eines Individuums haben Auswirkungen auf den Nutzen der übrigen Akteure (Gefahr von externen Effekten)

=positive oder negative Nebenwirkungen der Handlungen eines Individuums, die nicht über den Markt entgolten oder ihm auf andere Weise als einzelwirtschaftliche Kosten angelastet werden

Bsp.: Netzwerkeffekte, Umweltschutz, Gruppenlohn, WG-Küchenordnung

Problem: Genaue Festlegung der Verfügungsrechte verursacht Transaktionskosten

Ziel deshalb: Suche nach der effizienten Property-Rights-Verteilung, also wo (Summe Transaktionskosten) + (Summe negativer externer Effekte) = Minimum

Behandlung arbeitsteiliger Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, die durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet sind

• Principal = Auftraggeber = Chef
• Agent = Auftragnehmer = Angestellter
• Principal Agent = "Assistentenbüro" (siehe VL-Video)
• Wie kann opportunistisches Handeln aufgrund von ungleicher Informationsverteilung zwischen Aufgabenerbringer und -empfänger vermieden werden?

Agent trifft Entscheidungen, die nicht nur eigenes Wohlergehen, sondern auch das Nutzenniveau des Principals beeinflussen. Principal ist jedoch sowohl über das Eintreten bestimmter Umweltzustände als auch über das Verhalten und die Eigenschaften des Agenten nur unvollkommen informiert.

Dadurch entsteht ein diskretionärer Spielraum für opportunistisches Verhalten seitens des Agenten.

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• Hidden characteristics - Adverse Selection
• Hidden action - Moral Hazard
• Hidden intention - Hold Up

Vor Vertragsabschluss. Principal kennt Eigenschaften des Agenten oder der angebotenen Leistungen ex ante nicht. Gefahr der Auswahl schlechter Vertragspartner (Adverse Selection). (Sind bei einem schlechten Ergebnis die Eigenschaften des Agenten oder ein ungünstiger Umwelteinfluss schuld?)

Nach Abschluss des Vertrages, d.h. nach erfolgter Auswahl eines Vertragspartners. Principal sieht nur Ergebnisse, während Handlungen des Agenten selbst verborgen bleiben, da er entweder Verhalten des Agenten nicht beobachten kann oder wenn ihm Wissen fehlt, das Verhalten zu beurteilen. Gefahr des Moral Hazard: Agent nutzt Handlungsspielräume opportunistisch aus. (Ist bei einem schlechten Ergebnis das Verhalten des Agenten oder ein ungünstiger Umwelteinfluss schuld?)

Principal hat irreversible Vorleistungen erbracht (”sunk costs”) und gerät so durch diese spezifischen Investitionen in eine Abhängigkeit vom Agent, weil er nun auf dessen Leistungen angewiesen ist. Gefahr der opportunistischen Ausnutzung bestehender Abhängigkeiten (Hold up).

...die Agency Kosten

• Überwachungs- und Kontrollkosten des Principals
• Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten
• verbleibender Wohlfahrtsverlust

Ziel: Für die Abwicklung einer Leistungsbeziehung ist das intitutionelle Arrangement vorzuziehen, das die Agency-Kosten minimiert.

• Signaling: Agent signalisiert Principal Charaktereigenschaften bzw. Eigenschaften seiner Leistung, um die Vereinbarung einer Principal-Agent-Beziehung zu erreichen (-> Wartezimmerausstattung)
• Screening: Principal sucht zusätzliche Informationen über die Eigenschaften des Agenten bzw. seiner Leistung (-> Suche von Personalchef bei Facebook)
• Self-Selection: Principal bietet Agenten Auswahl an Verträgen, die so gestaltet sind, dass der Agent durch die Wahl des Vertrages seine verborgenen Eigenschaften offenbart (-> Selbstbeteiligung)
• Monitoring: zur Reduzierung der Informationsasymmetrie. Dadurch kann Principal das Verhalten des Agenten genauer einschätzen und unmittelbar sanktionieren (z.B. Berichtssysteme und Kontrollinstanzen)
• Erfolgsbeteiligung / Interessenangleichung: Agent wird durch geeignete Anreizsysteme an Rückflüssen bzw. Risiko beteiligt (-> Stock Options)

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Leistungen:

• Umfassendes Instrumentarium zur Erklärung und Gestaltung intra- wie interorganisationaler Organisationsstrukturen durch entsprechende Institutionen
• Realistischeres, komplexeres Menschenbild
• Konkrete Handlungsempfehlungen zur Organisationsgestaltung

Schwächen:

• Kritisches Menschenbild
• Im Rahmen des Ansatzes geschaffene Institutionen werden heute als Ursache vieler aktueller Krisen als Folge eklatanten Fehlverhaltens von Managern gesehen (ENRON-Skandal, Finanzkrise)
• "Bad theoriesmakebadmanagers" => Gegenbewegung des "positive organizationalscholarship“

= das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind und durch die der betriebliche Prozessablauf im Unternehmen als Ganzes und in allen seinen Teilbereichen festgelegt wird.

• Vollständigkeit der Planung
• Genauigkeit in vertretbarem Rahmen (Alternativpläne, Feinplanung)
• Kontinuität der Planung (Planungshorizont)
• Flexibilität der Planung (siehe Planungsüberholung und Alternativpläne)
• Wirtschaftlichkeit der Planung

• bezieht sich auf den Aufbau, die Pflege, Kombination und Verwertung von Erfolgspotenzialen, die das langfristige Überleben bzw. den Fortschritt der Unternehmung sichern sollen => Zeithorizont: 3-5, oft auch länger
• basiert auf Unternehmens- und Umweltanalysen, die die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz untersuchen

Ziel: Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile im Einklang mit Umwelt und Gesellschaft auf Ebene der einzelnen Geschäftsfelder und des Gesamtunternehmens

• Grundsatzentscheidungen zu identifizieren, die das "Schicksal" des Unternehmens beeinflussen
• Voraussetzungen zu schaffen, dass sie richtig getroffen werden
• Potentiale aufzubauen, dass sie richtig umgesetzt werden können

• basiert auf den Vorgaben aus der strategischen Planung, setzt diese Planung um und realisiert die Potenziale
• bricht diese nun aber in zeitliche Perioden (z.B. Jahresplanung) und ausführende Einheiten auf
• kurzfristige Planungen, Budgetplanung => Zeithorizont: 1-2 Jahre
• Konzentration auf existierende Märkte und Geschäfte (kurzfristige Extrapolation)
• Umsetzung der Entscheidungen der strategischen Planung
• Zielgerichtete Nutzung der Potentiale

• (instrumentelle) Vollzugsfunktion der strategischen Planung
• Erfüllung kurzfristiger Funktionsanforderungen

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Planung ist zukunftgerichtet, d.h. zwangsläufig unter Unsicherheit.

1. Einbezug der Unsicherheit in die planerische Gestaltung
2. Schaffung von Reaktionspotenzialen und Flexibilität

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1. Optimierungsmodelle
2. Prognostizierende Modelle
3. Experimentiermodelle

Ziel: Ausdifferenzierung eines allgemeinen Problems, Bildung einer Entscheidungsgrundlage:

Vorgehen: Optimiere eine Zielfunktion unter Nebenbedingungen (Restriktionen), z.B. mittels linearer oder dynamischer Programmierung

-> Produktionsprogrammplanung;

-> optimale Losgröße

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Ziel: Strukturierung von Problemsituationen, Darstellung des Zusammenwirkens von Systemelementen im Zeitablauf

Vorgehen: z.B. Netzplantechnik oder Markow-Modelle

-> Break-Even-Analyse

Sei p=Planproduktpreis, x=Ausbringungsmenge, Kf(x)=fixe Kosten

• Gesamterlös E(x)=p*x
• Gesamtkosten K(x)=Kv(x)+Kf(x)
• gesamte variable Kosten Kv(x)=kv*x

Annahmen der klassischen Break-Even-Analyse

• Erlösfunktion linear
• Kostenfunktion linear
• Produktionsprogramm konstant
• Produktionstechnologie unverändert
• Absatzbedingungen unverändert
• Keine restriktiven Nebenbedingungen

gewinnorientierte Planung und Kontrolle mit dem Budget als noch unverbindliches Ergebnis der Planung

• Budgetierung: Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

Funktionen des Budgets und der Budgetierung:

1. Orientierungsfunktion
2. Koordinations- und Integrationsfunktion
3. Kontrollfunktion
4. Motivationsfunktion

1. Gefahr des Etatdenkens
2. Gefahr der zu kurzfristigen Orientierung
3. Gefahr des verstärkten partikularistischen Denkens der Bereichsleitungen
4. Gefahr der Verabsolutierung von Budgetvorgaben
5. Gefahr durch "budgetary slacks" (Verschwendung)

Überprüfung auf Basis einer gegebenen Strategie, on die in der Planung festgelegten Maßnahmen geeignet sind, die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen.

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1. Bestimmung des Soll
2. Ermittlung des Ist
3. Soll/Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung
4. Abweichungsanalyse
5. Berichterstattung

gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns zur Erreichung definierter Ziele

• von den Kunden wahrgenommen
• dauerhaft
• nicht einfach imitierbar

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Analyse der internen Dimension => Unternehmen:

• Strengths = Stärken
• Weaknesses = Schwächen

Analyse der externen Dimension => Umwelt:

• Opportunities = Chancen
• Threats (Risiken)

5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs bestimmen die Wettbewerbssituation in einer Branche.

Es geht um die Analyse von Barrieren des Markteintritts oder Barrieren des Wechsels von Kunden- oder Lieferantenbeziehungen

• Marktwachstum gering
• Kapazitätsauslastung gering
• Fixkostenanteile hoch
• Branchenkultur eher offensiv
• Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte gering sind

• hoher Kapitalbedarf
• staatliche Regulierung
• Zugang zu Vertriebskanälen schwierig
• Kostenvorteile bestehender UN
• Kundenloyalität, Markentreue hoch
• Umstellungskosten hoch
• Technologievorsprünge, Know-how-Vorteile bestehender UN

• Mode und Trends einen großen Einfluss haben
• Preis-Leistungs-Verhältnisse unausgewogen sind
• neue Technologien entwickelt werden
• Umwelteinflüsse häufig wirksam werden
• die Bindung an Konsumgewohnheiten gering ist

• die Anzahl der Lieferanten klein
• die Anzahl der Abnehmer groß
• die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer groß
• die Spezifität des Produktes hoch
• die Umstellungskosten hoch sind

• die Anzahl der Abnehmer klein
• die Anzahl der Anbieter groß
• die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer klein
• die Spezifität des Produktes gering
• die Umstellungskosten niedrig sind

"Industry matters": verschiedene Branchen haben verschieden günstige Ausgangspositionen im Wettbewerb => es kommt auf die Wahl der richtigen Branche (Markt) an

Interne Analyse des Unternehmens: Quellen von Wettbewerbsvorteilen sind die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen

...dient der Beschreibung und Bewertung der Ressourcenposition und der übergreifenden Fähigkeiten und Kompetenzen

- siehe Wertkette nach Porter: Ziel ist strategische Einzigartigkeit

• finanzielle Ressourcen: Cash Flow, Kreditwürdigkeit,...
• physische Ressourcen: Gebäude, Anlagen,...
• Human-Ressourcen: Facharbeiter, Ingenieure,...
• organisatorische Ressourcen: Informationssysteme, Integrationsabteilungen,...
• technologische Ressourcen: Qualitätsstandards, Markennamen, Patente,...

• Valuable = Wert
• Rare = Einmaligkeit
• Imperfectly imitable = Eingeschränkte Imitierbarkeit
• Non-substitutable = Fehlende Substituierbarkeit

Folgende Kompetenzen erfüllen die VRIN-Bedingungen:

• Spezifisches Know-how
• Steuerungs-/Koordinationskompetenzen
• unternehmensspezifisches Wissen
• unternehmenskulturell verankerte Prozesse

besteht aus der Analyse...

• der Wertschöpfungsprozesse
• der Verbindung zwischen diesen Prozessen
• des Treffens von Entscheidungen über einem "Fit" und eine Einmaligkeit der Prozesse

1. Gesamtunternehmensebene
2. Geschäftsfeldebene

1. Wo soll konkurriert werden? - Ort des Wettbewerbs
2. Nach welchen Regeln soll konkurriert werden? - Regeln des Wettbewerbs
3. Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert weden? - Schwerpunkt des Wettbewerbs

Ziel: Maximierung der Differenz zwischen Zahlungsbereitschaft und interner Kosten der Leistungserstellung

1. Kostenführerschaft: Realisierung eines Kostenvorteils gegenüber sämtlichen Wettbewerbern, d.h. Produkte dauerhaft billiger herzustellen als die Konkurrenz
2. Differenzierung: Einzigartige Anbietereigenschaften, die der Abnehmer als wichtig und besonders bemerkenswert erachtet, d.h. der Differenzierer konkurriert über den Kundennutzen seiner Leistung
3. Fokussierung bzw. Konzentration auf Schwerpunkte: Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategie, wobei das Unternehmen seine Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert

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1. Diversifikation
2. Portfolio-Strategie

"Die Bestätigung in einem neuen, von dem betreffenden Unternehmen bislang noch nicht bedienten Markt/Geschäftsfeld mit einem neuen Produkt"

Wege zur Diversifikation:

• Akquisition
• Kooperation
• Eigenaufbau

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3. Positionierung der SGFs im Portfolio

4. Ableitung der Strategieempfehlungen

• Stars: neu, wachsend, wettbewerbsstark -> finanzieren sich selbst
• Question marks: neu, wachsend, schwach, nacheilend -> mittlerer, relativer Marktanteil im starken Wachstumsmarkt -> weiter investiere, damit es zu einem Star wird -> sehr hoher Kapitalbedarf
• Cash cows: reif, wettbewerbsstark -> Finanzmittelüberschuss
• Dogs: reif, schwach -> sehr geringen Marktanteil, kein Zukunftpotential -> Verluste -> Desinvestieren und Produkt langfristig einstellen

• Prozess der Portfolio-Analyse zwingt zu einer Systematisierung der Planungsaufgabe: Konzentration auf das Wesentliche!
• Offenlegung von Problemen, Anregung der Diskussion und Kommunikation im Unternehmen
• Visualisierung der strategischen Situation
• Integration von Unternehmens- und Umweltsicht; Übersichtlichkeit
• Der Weg ist das Ziel

• Schwierigkeiten bei der Segmentierung der SGF; bei der Datenbeschaffung und der Bewertung von Markt und Unrernehmensposition
• Fehlerhafte Positionierung führt zu falschen Schlussfolgerungen!
• Zeithorizonte nicht berücksichtigt
• Normstrategien unspezifisch und zu schematisch

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• Aufgabe, die strategischen Pläne und deren Umsetzung, also auch die schon längere Zeit verwendetetn Strategien, fortlaufend auf ihre weitere Tragfähigkeit hin zu überprüfen
• Sinn: Bedrohungen und dadurch notwendig werdende Veränderungen des strategischen Kurses rechtzeitig zu erkennen und dann zu signalisieren
• Planungsbegleitender Prozess

• strategische Überwachung als übergreifende Kernfunktion
• strategische Prämissenkontrolle
• strategische Durchführungskontrolle