Dienstleistungsmarketing: Grundlagen-Produktpolitik

Produkte, die keine Sachgüter sind

Intangibilität

Verderblichkeit

Integration des externen Faktors

Wahrgenommenes Kaufrisiko

Individualität

Am Ende des Dienstleistungserstellungsprozesses liegt kein materielles Gut vor (Ergebnis nicht greifbar =intangibel)

Weitgehende Untrennbarkeit von Erstellung und Absatz - > Dienstleistungen können nicht gelagert werden

Kunde bringt einen externen Faktor in den Erstellungsprozess einer Dienstleistung ein

Bsp : Lebewesen (Kunde beim Arztbesuch), materielles Gut (Auto bei Reparaturdienstleistung), nominales Gut (Geld bei Finanzdienstleistung), Information (Information über

Starke Ausprägung der Qualitätsunsicherheit -> Informationsökonomie: Dominanz von Vertrauens und Erfahrungseigenschaften

Berücksichtigung individueller Kundenbedürfnisse möglich -> potenzielle nicht zwangsläufige Individualität

Product

Price

Promotion

Place

People

Process

Physical environment

Der Einsatz von Technologien steigert die Produktivität und auch die Kundenzufriedenheit

Bsp: Autos, PCs, Grundnahrungsmittel

Die Steigerung der Produktivität ist bei optimalem Technologieeinsatz nur noch durch Entlassungen und/oder Lohnsenkungen möglich was zu einer Verschlechterung der Kundenzufriedenheit führt

Bsp: Möbel, Services von Banken und Airlines

Potenzialqualität

Prozessqualität

Ergebnisqualität

Beschreibt, inwieweit die Dienstleistung zu dem gewünschten Ergebnis führt:

Bsp. Bildungssystem

Qualitätsurteil im Hinblick auf

Image
Nutzen des Wissens für das berufliche Weiterkommen
Nutzen des Diploms/Zertifikats für das berufliche Weiterkommen

Umfasst alle Aktivitäten, die während des Dienstleistungserstellungsprozesses stattfinden:

Bsp. Bildungssystem

Qualitätsurteil im Hinblick auf
Qualifikation der Studenten
Relevanz der Inhalte
Didaktik
Interaktion während der Lehrveranstaltungen

Umfasst alle Leistungsvoraussetzungen, die zur Erbringung einer Dienstleistung erforderlich sind:

Bsp. Bildungssystem

Qualitätsurteil im Hinblick auf
Räumlichkeiten
Lehrmittelausstattung
Strukturierung des Studiums
Verwaltung und Organisation

Diskrepanz zwischen wahrgenommener und erwarteter Dienstleistung als Ausgangspunkt des Modells
Dienstleistungsqualität = Grad der Erfüllung der Kundenerwartung -> GAP 5 gibt Auskunft über die erreichte Dienstleistungsqualität -> Messung von GAP 5 entscheidend (Bspw. durch SERVQUAL Ansatz)
GAP 5 hängt von der Größe der übrigen GAPs ab

Lücke zwischen tatsächlichen Kundenerwartungen und durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen (Ursache: bspw. unzureichende Marktforschung)

Lücke zwischen durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und unternehmensinternen Vorgaben zur Dienstleistungsqualität (Ursache: bspw. geringe Kundenorientierung)

Diskrepanz zwischen unternehmensinternen Vorgaben zur Dienstleistungsqualität und tatsächlichen Dienstleistungsprozessen (Ursache: bspw. unzureichende Qualifikation des Personals)

Diskrepanz zwischen erstellter und kommunizierter Dienstleistung (Ursache: bspw. überzogene Versprechungen => zu hohe Erwartungen der Kunden)

Messung beim Kunden: SERVQUAL ;Critical Incident

Messung durch das Unternehmen: Benchmarking; Mystery Shopper Analyse; Analyse von  Qualitätskennzahlen

Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds ( tangibles)
Materielles Umfeld, in dem die Dienstleistung erstellt wird (z.B. Einrichtung, Räumlichkeiten , Erscheinungsbild des Personals)
Zuverlässigkeit (reliability)
Fähigkeit des Dienstleisters, die versprochenen Leistungen gründlich und zuverlässig zu erbringen (z.B. Einhalten eines zugesagten Termins)
Reaktionsfähigkeit (responsiveness)
Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleisters, auf Kundenanfragen und geäußerte Kundenbedürfnisse zeitnah zu reagieren
Leistungskompetenz (assurance)
Fachwissen, Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter des Dienstleisters
Einfühlungsvermögen (empathy)
Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter des Anbieters, sich in einzelne Kunden hineinzuversetzen und deren Wünsche zu verstehen

Messung der Dienstleistungsqualität anhand von 22 Items
 Items sind den fünf Qualitätsdimensionen zugeordnet Bewertung der 22 Items mittels Doppelskala
1. Skala: Erwartungen der Kunden hinsichtlich des jeweiligen Aspekts der Dienstleistungsqualität
2. Skala: Erlebte (wahrgenommene) Qualität in Bezug auf ein spezielles Dienstleistungsunternehmen

-Systematische Form der Kundenbefragung
-Ermittlung und Analyse von „Critical Incidents
-Critical Incidents = Ereignisse, die der Kunde in Kontakten mit dem Dienstleister („Moments of Truth “) als besonders zufriedenstellend bzw. besonders unbefriedigend erlebt

-Freies Tiefeninterview mit Interviewerleitfaden

-Beispiel für Frageformulierung (Restaurantbesuch):
o„Erinnern Sie sich als Kunde an einen besonders zufriedenstellenden unzufriedenstellenden ) Kontakt mit dem Restaurant X?“
o„Wann passierte dieses
o„Welche spezifischen Umstände führten zu dieser
o„Was sagte oder tat dieser Mitarbeiter
o„Was führte dazu, dass Sie den Kontakt als besonders zufriedenstellend unzufriedenstellend )
empfanden?“

• Recovery: Reaktion der Mitarbeiter auf Fehler bei der Dienstleistungserbringung
• Adaptability : Eingehen der Mitarbeiter auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden
• Spontaneity: Unaufgeforderte und unerwartete Handlungen der Mitarbeiter während der Dienstleistungserbringung
• Coping: Verhalten der Mitarbeiter gegenüber Kundenproblemen

Grundidee: Systematischer Vergleich bestimmter Prozesse und Aktivitäten eines Unternehmens mit denen anderer Unternehmen anhand von standardisierten Vergleichsgrößen und Richtwerten

Methode besonders interessant, wenn sich Unternehmen im Rahmen eines offenen Informationsaustauschs am Benchmarking beteiligen

Ziel:

• Ermittlung von Schwachpunkten im Auftritt gegenüber Kunden
• Ableitung notwendiger Schulungsmaßnahmen zur Steigerung des kundenorientierten Verhaltens

-Die Mystery Shopper (auch Silent Shopper) beobachten das Verhalten von Mitarbeitern im Servicebereich gegenüber den Kunden

Ergebnis: Der regelmäßige Einsatz der Mystery Shopper führt zu einer konsistenteren Einhaltung der Service Standards, da eine Bewertung der Franchisenehmer jederzeit möglich ist

• Anzahl der dienstleistungsbereiten Stunden pro Tag / 24 Stunden
• Alter bzw. Aktualität der Sachressourcen
• Anzahl der Mitarbeiter mit einem bestimmten Bildungsabschluss / Anzahl der Mitarbeiter insgesamt
• Anzahl der Weiterbildungstage / Anzahl der sonstigen Arbeitstage pro Mitarbeiter
• Anzahl der Mitarbeiter mit mindestens x jähriger Erfahrung / Anzahl der Mitarbeiter insgesamt
• Anzahl der Mitarbeiter mit Spezial kenntnissen /Anzahl der Mitarbeiter insgesamt

• Zeit des gesamten Dienstleistungs erstellungsprozesses
• Zeiten für bestimmte Teile des Dienstleistungserstellungs prozesses
• Anzahl der Mitarbeiter / Anzahl der Kunden während der Interaktion

• Anzahl der Beschwerden / Anzahl der Kunden
• Anzahl sehr zufriedener Kunden / Anzahl befragter Kunden
• Anzahl der Kunden mit mindestens x jähriger Geschäftsbeziehung / Anzahl der Kunden insgesamt
• Anzahl fehlerhaft erbrachter Dienstleistungen /Anzahl erbrachter Dienstleistungen
• Anzahl termingerecht erstellter Dienstleistungen / Anzahl erstellter Dienstleistungen
• Anzahl auf Empfehlung von Bestandskunden gewonnener Neukunden / Anzahl gewonnener Neukunden insgesamt
• Anzahl verlorener Kunden / Anzahl der Kundeninsgesamt

• Die Service Performance des Unternehmens liegt unter den Erwartungen des Kunden
• Dies kann zur Unzufriedenheit des Kunden führen
• Sind so gut wie unvermeidbar

• Organisatorische Verankerung
• Beschwerdestimulierung
• Beschwerdeannahme
• Beschwerdebearbeitung
• Beschwerdeanalyse
• Erfolgskontrolle
• EDV-trechnische Umsetzung
• Einstellungsmanagement
• Beschwerdedefinition

Nur ca. 15% der unzufriedenen Kunden beschweren sich, also 85%!!! schweigen einfach obwohl sie unzufrieden sind

• Persönlich: Mitarbeiter am Point of Sale (PoS)
• Schriftlich: Kontaktadresse für Beschwerdebriefe, Beschwerdeformulare, E-mail adressen für Beschwerden
• Telefonisch: Hotline; Telefonmische Befragung zur Kundenzufriedenheit

Schnell reagieren: Freundlichkeit, Empathie, Bestätigung der Beschwerde,...

Informationen sammeln: Problem, Beschwerdeführer, Beschwerdeobjekt

• Freundlichkeit
  • Beschwerden als Geschenk sehen
  • Höflich sein bei Ablehnung von Beschwerden
• Empowerment
  • Lokal Mitarbeiter dazu ermutigen mehr auf Problemlösung als auf Geschwindigkeit zu achten
  • Unbürokratische Lösungen stärken
• Selekitvität
  • Nicht sofort auf Preisreduktion zurückgreifen
  • Kunden nicht verwöhnen: eine schnelle Lösung ist besser als Geschenke
  • Differenzierung von Entschädigungen nach Kundenpriorität
  • Großzügig sein bei kleineren Vorfällen
• Feedback
  • Bestätigung des Beschwerdeeingangs
  • Kommunikation der Zeit bis zur Lösung
  • Falls notwendig, die Gründe des Problems dem Kunden erläutern
• Geschwindigkeit
  • Internes Zeitlimit setzen für Beschwerde Handling (i.d.R. 2 4 Werktage)
  • Einführung eines Eskalationssystems
• Verantwortung
  • Klare Verantwortlichkeiten definieren für den gesamten Prozess und alle Phasen des Lösungsprozesses (Beschwerdeübernahme)
  • Sicherstellen, dass Call Center Mitarbeiter up to date sind mit internen Verantwortlichkeiten
• Konsequenzen
  • Beschwerden sind nur ein Symptom eines Problems: Ursache finden und beseitigen