Absatz

Marketing ist ein planvolles System von Unternehmensaktivitäten, die darauf ausgerichtet sind,

• bedürfnisbefriedigende Produkte und Dienstleistungen zu kreieren,
• sie bekannt zu machen,
• sie zu vertreiben und und
• sie mit einer Preisforderung so zu versehen

dass den Vorstellungen des Zielmarktes entsprochen wird und gegenüber den Konkurrenten Wettbewerbsvorteile erzielt werden, um so die Ziele der Unternehmen zu erreichen.

Das strategische Marketing umfasst alle Aktivitäten,

1. die sich mit der Analyse der strategischen Ausgangssituation eines Unternehmens
2. sowie mit der Formulierung, der Bewertung, der Auswahl und der Implementierung von marktbezogenen Strategien befassen

und dadurch einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten

• Besitzen einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont 
• Bindeglied zwischen strategischen Marketingzielen und operativen Marketingmaßnahmen
• Werden schriftlich fixiert
• Werden hinsichtlich ihrer Zielerreichung durch das startegische Controlling überprüft

• Instrument zur Steuerung und Koordination der Geschäftsbereiche sowie Ressourcenverteilung zwischen den Geschäftsbereichen
• Hilfestellung zum Management von Cash-verbrauchende und -freisetzende sowie risikoreichen und risikoarmen Geschäftsbereichen
• Hilfestellung für die Zielsetzung der Portfolio-Optimierung durch die Identifizierung von Kern- und Randgeschäften
• Ableitung von Normstrategien möglich 

Portfolioanalysen geben in einer zweidimensionalen Darstellung einen Überblick über Marktsituation von Strategischen Geschäftseinheiten, Produkten, Kunden, Wettbewerbern oder anderen Analyseobjekten um daraus Schlussfolgerungen für eine strategische Neuorientierung dieser Analyseobjekte zu ziehen

1. Sammlung von Informationen für die Achsen des Portfolios
2. Entwicklung des IST-Portfolios
3. Ableitung von Normstrategien
4. Entwicklung eines SOLL-Portfolios
5. Konkretisierung der Normstrategien für das SOLL-Portfolio

• Abgrenzung des relevanten Marktes 
• Auswahl und Gewichtung der Kriterien 
• Lokalisierung der Trennlinien 
• Sensitivität der Empfehlung gegenüber geringfügigen Änderungen des Datenmaterials 
• Vergangenheitsorientiert 
• Statisch 

• Matrix einfach und kostengünstig erstellbar, da sie nur einer geringen Datenbasis bedarf
• Forderung von strategischem Denken, effizientere Kommunikation, Diskussion anhand von Fakten
• Durch Beschränkung auf zwei erfolgsrelevante Dimensionen, Marktwachstum und relativer Marktanteil, trägt BCG-Matrix zu einer Kompelxitätsreduktion bei
• Verbindung von interner Unternehmensperspektive und externen Umweltperspektive in einer systematischen Vorgehensweise leistet anhand der formulierten Normstrategien einen Beitrag zur Entscheidungsfindung
• In diversifizierten Unternehmen können unterschiedliche Produktsegmente mit dem standardisierten Konzept analysier- und vergleichbar gemacht werden

• Interdependenzen zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen werden ignoriert. Wird z.B. ein Geschäft verkauft oder desinvestiert, kann dies negative Auswirkungen auf andere Geschäfte haben. Gleiches gilt natürlich auch für den umgekehrten Fall
• Das Ziel der Ausgewogenheit der Cashflows impliziert die Notwendigkeit der Innenfinanzierung. Die kapitalfreisetzenden Cash Cows und Poor Dogs finanzieren hierbei die kapitalbedürftigen Question Marks und Stars. Diese Betrachtung ignoriert jedoch, dass externe Kapitalmärkte die einzelnen geschäftlichen Aktivitäten unabhängig voneinder bewerten und finanzieren können.
• Die hohe Komplexitätsreduktion der BCG-Matrix unterstellt, dass "Marktwachstum" und "relativer Marktanteil" die einzigen relevanten Erfolgsfaktoren sind; daneben sid aber auch noch andere Erfolgsfaktoren denkbar
• Durch Bewertung mit nur zwei Faktoren können wichtige Aspekte verlorene gehen 

• Starke Vereinfachung der Realität: Zeit als einzige Variable zur Erklärung des Absatzes
• Einfluss von Marketingmaßnahmen nicht integrierbar
• Idealtypischer Verlauf in der Praxis nicht immer gegeben
• Gültigkeit vor allem in Märkten, in denen Produktlebenszyklen durch Rahmenbedingungen vorgegeben werden, z.B. Modellzyklen, Patentlaufzeiten 
• Verlängerungsmöglichkeiten z.B durch Produktvariation in der Reifephase nicht berücksichtigt 
• Modell nur im Nachhinein als Erklärungsansatz und weniger proaktiv nutzbar 

• Nachfragekonzentration: wenige Abnehmer generieren einen Großteil des Umsatzes
• Schlechte wirtschaftliche Lage der Anbieter
• Standardisierte Produkte: Abnehmer können leicht zu einem anderen Anbieter wechseln 
• Möglichkeiten zur Rückwärtsintegration: Abnehmer stellen das Produkt selbst her 

• Anbieterkonzentration: wenige Anbieter stehen einer Vielzahl an Abnehmern gegenüber 
• Ersatzprodukte sind nicht oder schwer verfügbar 
• Geringe wirtschaftliche Bedeutung des Abnehmers für den Liefernaten
• Lieferantenwechsel erschwert: Umstellkosten bzw. Verfügbarkeit und Standardisierung der Produkte
• Möglichkeiten zur Vorwärtsintegration: Lieferant wird zum Konkurrent 

• Anzahl der Anbieter: Kampf um Marktanteile nimmt mit steigender Anbieterzahl zu
• Geringes Marktwachstum: Umsatzwachstum nur auf Kosten der Konkurrenz möglich 
• Hoher Fixkostenanteil: Bestreben Kapazitäten auszulasten
• Geringe Produktdifferenzierung: Austauschbarkeit der Produkte intensiviert Preiswettbewerb
• Marktaustittsbarrieren: z.B. Kapazitäten oder Arbeitsplätze nicht abbaubar 

• Existenz vergleichbar leistungsfähiger Produkte
• Preisunterschied zu potentiellen Substituten 
• Hohe Preiselastizität der Nachfrage: bei steigenden Preisen verstärkte Wahl der Substitute

• Erwartete Gegenmaßnahmen etablierter Anbieter 
• Markteintrittsbarrieren:
• Betriebsgrößenersparnisse: z.B. Economies of Scale
• Erfahrungskurveneffekte
• Kapitalbedraf 
• Markenstärke/ Konsumentenloyalität
• Zugang zu Vertriebskanälen 
• Staatliche Regulierung 

• Ganzheitliche strategische Analysemethode zur langfristigen strategischen Planung
• Flexibilität der Methode, da sie auf internationaler, nationaler und regionaler Ebene anwendbar ist 
• Identifikation von Markteintrittsbarrieren

• Statische Betrachtung, die lediglich eine Momentaufnahme widerspiegelt
• Keine Priorisierung von Faktoren 
• Bietet keine direkten Handlungsleitfaden

• Offenbart Verbesserungsmöglichkeiten und Chancen 
• Ermittelt Risikobereiche
• Verbindet interne und externe Faktoren eines Unternehmens
• Reduziert die Komplexität der Realität
• Geeignetes Tool zur Positionierung des Unternehmes 

• Hoher Aufwand für Recherche
• Lediglich eine Momentaufnahme der Situation
• Nur für eine grobe strategische Ausrichtung relevant